數字化轉型作為企業(yè)轉型的一個戰(zhàn)略，最終的落腳點需要在企業(yè)內部實現，需要從企業(yè)高層到基層員工的共同推動和參與，也需要借助外力來實現數字化轉型。總體上，數字化轉型落地就需要“人”的參與，其中值得注意的點包括：如何推動公司高層領導支持數字化轉型？如何引導全體員工參與數字化轉型？如何借助外部人力資源實現數字化轉型？

如何推動公司高層領導支持數字化轉型？

數字化轉型是一個系統工程，讓數字化融入企業(yè)的核心，需要從公司董事會和核心高管團隊的理解和支持，這樣數字化才有可能從公司層面重構，才能帶來之后的數字化轉型的種種變化。數字化轉型對于部分企業(yè)可能陌生，但數字化給生活帶來的便利人人都能感受到，智能手機、電子商務帶來的數字化體驗無處不在。

推動公司高層理解和支持數字化轉型，一般建議采取由外而內的思路，即通過外部數字化技術變化來影響公司高層對于數字化的認知和理解。具體方法包括邀請外部數字化專家到公司做分享、邀請公司高層領導參加相關數字化轉型主題的活動，以及介紹行業(yè)內企業(yè)對于數字化技術應用的進展等等，這種思路的出發(fā)點在于，我們不能強迫或者教育公司高層來接受和理解數字化，那樣可能適得其反，而公司高層通過自身觀察和感受來增加對于數字化的認知，效果可能更好，后期在公司層面支持數字化轉型的力度會更大。這種思路對于傳統企業(yè)，尤其是在行業(yè)深耕多年的企業(yè)高層更容易接受。

如何引導全體員工參與數字化轉型？

企業(yè)內部對于數字化轉型的參與，除了公司高層領導的理解和支持，公司全員的參與也是必不可少。現實生活中，員工對于數字化的理解也不可能一夜之間完成，這個時候需要持續(xù)的打造公司內部的數據驅動文化。在以前的分析中，我們談到數字化轉型需要公司高層推動，也需要企業(yè)全員參與，形成良好的員工自助式數據驅動文化，自助式分析帶來的直接變化就是業(yè)務人員和分析人員的角色合二為一。實施數據運維的數據驅動企業(yè)轉變，需要在對待數據心態(tài)的轉變、可靠且受控的數據、數據素養(yǎng)、開放包容的數據文化以及激勵員工等方面下功夫。

在具體工作中，數字化轉型的執(zhí)行團隊是重中之重，如果數字化執(zhí)行團隊都不能很好的理解數字化的戰(zhàn)略和強化認知，那么實際工作中推動難度會上升。在具體實踐過程中，我們可以嘗試多向公司高層和員工展示數字化技術，講解數字化技術應用后的變化，通過可視化手段來提高參與度，很多時候要推動公司內部對于數字化技術的認知，“解釋不如演示”。

如何借助外部人力資源實現數字化轉型？

推動企業(yè)數字化進程，一旦公司層面制定數字化戰(zhàn)略，就需要專業(yè)人才來跟進。如果企業(yè)內部缺乏專業(yè)數字化人才，那么就不可避免需要從外部引進相關資源來開展工作。通常而言，企業(yè)會引入一名有豐富從業(yè)經驗的高管，擔任首席數字官或者類似角色；或者引入一個數字化團隊。國外案例中，2013年快餐品牌麥當勞為了推動自身數字化轉型，從亞馬遜挖來了阿蒂夫·拉菲克，阿蒂夫·拉菲克的大部分職業(yè)生涯都是在硅谷度過的，在此之前曾就職于AOL、雅虎等公司。

具體實踐中，企業(yè)數字化轉型也離不開數字化轉型服務商的參與，服務商的參與能夠更好的利用自身的專業(yè)技能引導和推動數字化進程。我們前面的案例分析中，休閑食品品牌良品鋪子的數字化轉型離不開IBM和SAP的助力，寶鋼股份的數字化進程有施耐德電氣、西門子、海爾集團和霍尼韋爾等服務商的身影；天合光能作為光伏組件供應商，數字化過程也與阿里巴巴、西門子、IBM、華為等企業(yè)展開合作。

總體上，企業(yè)數字化轉型，是一種戰(zhàn)略，也是一個實踐過程，也離不開公司內外各類人力資源理解、參與和推動，是多方合力推動的結果。