隨著我國數字經濟的不斷發展，傳統企業越來越關注企業效率的提升，注重對數據的分析和利用，并充分發揮數據價值實現與業務的深度融合，助推企業實現效益最大化。因此，無論是過去的電商企業、還是傳統企業，大家都一致將企業未來對標向今天的原生互聯網企業，企業數字化轉型以成為了一個不可逆的大趨勢。
據2019年Gartner發布的調研數據了解，當前33%的企業數字化成熟度達到成熟階段，相比2018年翻了一倍。Gartner認為，2019年企業數字化的成熟度迎來了一個爆發點。
隨著5G、物聯網、人工智能、區塊鏈、混合云等新型數字技術的不斷發展，企業如何在復雜環境中實現數字化轉型，成為了當下每個企業轉型變革的重要課題。
與此同時，數字化轉型也已成為企業決策層不得不面對的使命。企業決策層在整個數字化轉型中起到的作用也愈發突出，數字化轉型一定是“一把手工程”的觀點，也已在大量轉型實踐中得到了有效驗證。那么，“當下，企業決策層是否為數字化轉型的最大阻礙？”，這一話題也在業內被廣泛探討。
「首席數字官」采訪了解到，當前進行數字化轉型的一部分業內人士稱，決策層作為企業戰略操盤舵手，對數字化轉型戰略的定位、認知、以及戰略制定，起著生死攸關的作用，如果有認知不足、定位偏差、不作為等任何現象出現，都將是企業數字化轉型的最大障礙。然而也有很大一部分企業當前數字化轉型前景十分明朗，其決策層對企業數字化轉型提供了大量的資源保障，其管理層和執行層對企業決策層的戰略定位表示一致認同。他們認為，無論企業決策層能否為企業制定更好的數字化戰略，決策層本身都將不會構成企業轉型的最大阻礙，相反，決策層才是企業數字化轉型最重要的資源和保障。
那么“企業決策層是否為數字化轉型的最大阻礙呢？”業內人士都是如何認知的？他們的認知與二元對立的觀點是否能夠為今天企業數字化轉型帶來更多啟發？
2019中國數字企業峰會辯論賽現場
圖片來源：首席數字官
「首席數字官」結合于2019年7月4-6日于黃山市舉辦的“2019中國數字企業峰會”上基于該辯題展開的現場辯論賽內容，以及采訪調研中集合的理論依據進行了觀點和發現的整理。下面讓我們一起來看看，業內人士究竟是如何看待這一話題的。
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是：決策層一定是數字化轉型的最大阻礙
決策層一定是數字化轉型的最大阻礙。我們通常如何定義決策層？決策層是負責確定組織目標、綱領和實施方案，進行宏觀控制的實權機關，把握著企業的生存發展命脈。
因此數字化轉型對決策層帶來的首個要求是決策層需具備數字化思維，以及能夠從IT視角思考問題，由數字化思維制定數字化決策，直到實現企業的數字化管理變革。
但就今天我國各企業、政府在進行數字化轉型時，我們均能找到來自決策層在“數字化思維認知”和“數字化決策制定”中存在的局限性、偏差甚至是錯誤指令。
以央企數字化轉型為例：央企作為數字化轉型隊伍中的一大組成部分，今天央企決策層如何通過數字化轉型實現企業的高質量發展？如何實現新舊動力的轉化？這些均是決策層在企業進行數字化轉型時首要思考的問題。
據了解，2019年初國資委曾要求每家央企提交“央企一把手談數字化轉型”報告，但半年過去，已提交報告的數量和質量卻并不理想。因為大多數央企決策層尚未對數字化轉型有清晰的認識和理解，企業戰略和業務層面也尚未梳理出清晰的目標和路徑，因此，此項報告大多只得依靠CIO和信息化機構起草，導致站位不高、難以體現企業完整的思路；或者轉由辦公室撰寫，往往顯得不夠專業，成為空洞的文字性創作。
其次，在「首席數字官」近半年的采訪調研中發現，不少管理層反饋企業的信息化部或IT部門與決策層之間存在數字鴻溝。在企業數字化轉型中，許多傳統企業的決策者并未看到數字化轉型的未來在哪里，因此導致企業管理層在工作中表現十分焦慮，嚴重影響數字化轉型的推進與落地。
除因決策層對數字化轉型認知局限導致企業整體焦慮和迷茫之外，今天更有管理層反應因決策層的數字化認知局限導致制定錯吳決策，因而造成企業工作效率底下、發展落后且存在高風險等情況。
以「首席數字官」了解的疫苗追溯案例為例。今天我國絕大多數疫苗接種點的終端冰箱和冰柜沒有任何信息化功能，冰箱和冰柜在儲存疫苗樣本時的恒溫環境無法得到精準保障，其溫度監測仍然采用每小時人工使用溫度計測量方式。然而對于企業IT來講，在一個價值2000元左右的冰箱內進行一些信息化功能內的建設保障存放樣本的精準恒溫并非難事，但在IT人員將此情況反饋于決策層時卻被回拒，并告知企業并不需要此類需求。由此可見決策層的信息化、數字化思維局限已對業務發展造成嚴重阻礙，其數字化決策的不作為也很可能為企業、以及用戶造成嚴重后果。
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否：決策層不是數字化轉型的最大阻礙
還有一部分人士認為，決策層并不是數字化轉型的最大阻礙。數字化轉型的效果差，其中一部分原因是來源于企業決策層對數字化轉型的認知不足所導致，但這并非完全能夠說明決策層就一定是企業數字化轉型的最大阻礙。
那么什么才是數字化轉型的最大阻礙呢？
隨著我國數字化轉型的不斷深入，近些年「首席數字官」在持續關注企業數字化轉型的過程中，對大量企業的CXO進行了采訪，其中絕大部分接受采訪的企業高層為CIO和CEO，其中CIO的占比更大。
從CIO的定義來看，CIO全稱為首席信息官，是負責公司信息技術和系統所有領域的高級官員。他們具備技術和業務兩方面的知識，常常是將組織的技術調配戰略與業務戰略緊密結合在一起的最佳人選。
因此，在美國企業的CIO相當于副總經理直接對最高決策者負責，而在中國，今天的CIO在管理層中扮演的角色和地位也越來越重要。由此可見企業在數字化轉型中，CIO們才是應該利用自身跨業務和技術的專業能力去協助決策層解決問題的關鍵人物。而決策層在進行企業戰略決策后，決策是否可行，期間需要企業提供哪些資源，面對企業如此復雜的轉型環境，應該采用哪些合適的技術，引進哪些合適的人才、投入多少預算，如何推進項目落地等等，這些關鍵環節問題均需要CIO發揮其該有作用，同時也需要CIO從專業角度為企業決策層提供更多專業意見，發揮好企業數字化轉型整體運作中的承上啟下作用。
同樣以央企的中海油公司為例，2018年6月，中海油負責人曾就企業未來數字化轉型向全集團發起了“員工三問”：第一問，我們的石油還是不是重要資源；第二問：我們的企業運營是否是最有效的；第三問，未來我們企業的運營模式怎樣才能實現世界最優。但一年過去了，集團的數字化轉型并未取得實質性進展。這種情況說明，傳統企業受制與觀念、體制、體量和專業等眾多復雜問題影響，并非決策者能夠簡單地依靠個人理念和力量就能推動如此重大的變革。
今天，我國傳統企業數字化轉型的對標企業更多的是原生數字化企業，但企業從制定數字化戰略到項目落地這一過程與原生互聯網企業的戰略落地又有著巨大的差異，因此數字化轉型是否能夠取得企業既定的效果才是傳統企業真正關注的問題。而在這一過程當中，CIO如何找到適合企業轉型發展的數字化解決方案尤為重要。同時「首席數字官」還發現，今天部分企業CIO將更多的視角定位在一切業務數字化，并未意識到真正的數字化轉型是解決一切數據業務化的范疇。
其次，我們再就中海油的案例探討發現，決策層恰恰是支持企業數字化轉型的最大保障。決策層主動地提出三個問題，同樣也表明了企業決策層向管理層和執行層給出的數字化轉型方向和告誡。
當一家企業的決策層將數字化轉型確定為未企業的戰略地位，企業將會動用各方資源幫助企業的管理層、執行層進行數字化轉型的布局、實施和落地，沒有決策層的支持，數字化轉型就是一句空談，對于一家企業的數字化轉型來講，決策層非但不是阻礙，更加是數字化轉型戰略落地中的最大資源和最大保障。
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總結：「首席數字官」的三點發現
關于今天我們聽到的這兩種辯論聲音，「首席數字官」更希望業內人士客觀看待。因為就“當下，企業決策層是否為數字化轉型的最大阻礙？”這一問題，我們發現從不同角度思考其答案大不相同。但這樣的觀點對立并非沒有意義，就對本中的各項辯論觀點分析，我們可從中得出以下3點具有一定參考價值的結論總結。
結論1、數字化轉型一定是“一把手工程”毫無疑問，決策層必須發揮其領航作用。
數字化與過去的信息化相比，其中最大的不同在于信息化的工作更多的是聚焦IT部門、信息化部門內部，遠未達到企業戰略地位。但數字化轉型卻是企業的戰略決策，企業的IT部門、業務部門、甚至人事部門等均需要發揮集體力量支持企業實現這場數字化變革，而決策層則是整個變革的領航者，其管理層、執行層均需發揮其各自作用，任何環節的脫節都有可能導致轉型的失敗。
結論2、隨著我國企業數字化轉型的不斷深入，CIO的角色價值越來越大，他們天生具備了一定決策層無法看到的前瞻性眼光，起著十分重要的承上啟下用作。
CIO作為精通IT技術和業務的跨行業復合型管理人才，通常更加容易接受到來自外界的各種信息，包括最前沿的科技信息以及來自乙方企業的信息。因此，關于企業數字化轉型的方向和變革，CIO更容易在第一時間察覺，但企業董事長、董事會未必可能在這個階段擁有此意識，因此，決策層是否是企業數字化轉型的最大阻礙，其中一部分原因在于企業CIO和決策層在數字化意識形態上是否能夠在最短時間內達成一致。
結論3、對CIO而言，數字化轉型既提出了更高、更嚴格的要求，但這也是一次史無前例的機遇。
今天，在「首席數字官」采訪的大量的我國企業CIO中了解到，大部分企業CIO是由原來企業的信息化部門負責人擔任，部分由CDO、或其他崗位人才轉化而成，而信息化部門負責人等更多的傾向于技術的專業，對企業業務的了解相對薄弱。如果將我國今天的此類CIO對標定義中的“首席信息官”的話，在綜合能力方面還有很大的提升空間，而就未來數字化轉型的不斷發展，企業對CIO提出的要求將更高、更加嚴格，但對于CIO職位本身來講，這也是一次史無前例的機遇。
