作為一家科技媒體，我們和傳統服裝行業的人聊了聊

2007年，中國紡織服裝業上下游產業鏈吸納的就業總人口據說高達 1.7 億人。

雖然具體數字無從考證，但紡織服裝業無疑占據了國民經濟的半壁江山。而作為支柱產業，國內紡織服裝業正在迎接一個內憂外患的危機時刻。過去6個月的時間里，超過9家知名紡織服裝企業破產倒閉。美特斯邦威4年前的利潤超過10億，今天這個曾經的服裝帝國正走在虧損的下坡路上，而以ZARA、優衣庫為代表的國際快時尚品牌則成為了年輕人的新寵。

在這樣一個時刻，互聯網對傳統行業的改造，在服裝領域的體現，其實也遠比我們想象中的來得淺的多。當我的同事問我，為什么36氪這樣的科技媒體要去找傳統服裝企業的人聊天時，我想，前段時間鄭慶生的一個演講主題——“盡力去了解世界的真實運作”——也許就是最好的答案。

“光一個簡單的吊牌，在傳統零售店里都是件很復雜的事情”

服裝是一個龐大的制造業體系。我們和傳統服裝企業的人聊的最多的是服裝里偏后端的生產供應鏈。服裝供應鏈里的每個環節，就像一個個設計精密復雜的齒輪，這些齒輪彼此咬合組成一臺龐大的機器，而這個機器真正在影響著服裝產業的發展。

在傳統服裝行業里，對供應鏈比較粗略的分法是三大塊：服裝公司、服裝工廠和面料廠。在地域上，整個服裝產業集中在山東青島、廣州、長三角一帶，面料分布在紹興柯橋、廣州中大，生產基地則以江蘇浙江為主。

此前曾在傳統服裝行業摸爬滾打15年的優料寶總經理王晉華告訴36氪，

“在供應鏈具體運作上，有的服裝公司很輕，只做貼近市場營銷的品牌運作，他們的服裝會外包給設計團隊來設計。有的服裝公司重一點，底下則會配置相應的設計部門。不管哪種，設計師最后設計出來的都只能稱之為作品，要變成產品，還要經過重要的服裝生產環節，包括排料、裁剪、縫制、熨燙等過程。”

而從設計到生產，在服裝的加工制造里目前行業內最常見的模式又有兩種：一種是全包模式。工廠直接負責全包，服裝公司直接支付總價，最后只收成品；一種是純代工模式。工廠只負責加工，面料由服裝公司自己買。服裝公司會支付兩筆費用，一筆是給工廠的加工費，一筆是給面料廠的面料費。至于面料從面料廠到工廠的物流，可以選擇自己拉，也可以要求廠房進行配送。

除了面料需要購買，還有輔料，指的是衣服上的紐扣材料等。如果是全包模式的話，工廠會替服裝公司直接配好輔料，另一種方式下服裝公司自己會去買輔料，工廠只負責實現組裝。

“比加工制造更上游的面料、原材料這塊也很復雜。面料本身是有自己的工藝的，比如不同的面料有不同的底布。一件麻灰色的針織T恤，它的底布要從最開始的白色染成麻灰色；一件裙子帶著蕾絲的花邊，在生產時，面料底布首先需要蕾絲花邊的工序做處理。這些處理可能是服裝廠自己做拼接完成的，也可能是底布由面料廠現成配好的。在不同的合作模式之下，上下游的鏈條可能還會更長。”王晉華說。

這種生產過程復雜、鏈條節點盤根錯節的情況從最簡單的T恤里就能體現出來。

T恤算得上衣服里一件非常標準化的產品了，但要做一件T 恤，背后牽扯到的供應鏈也很麻煩。從采購衣胚開始，需要找印花工廠，然后經過很多道不同的工藝（比如印字、標簽等），再到包裝（這時就需要對接包裝工人），最后才是物流供應商以及售后。而在衣胚前，還有后道整理，這里面就包括整燙、檢驗、折疊等工序，還涉及到水洗、剪毛、蒸呢、壓呢等方法。更前面的還有成衣加工、布料采購、印染、原材料等。

做T恤定制的優T創始人劉超告訴我，他們從早期進入這個市場的時候走了好幾個月的坑，最后只能量力而行，選擇只做很淺的一層，即開發系統去串供應鏈，自己專注在狀態的跟蹤追溯和鏈條的監控上，其余的事情則盡可能找好的品牌方去合作解決，讓這些品牌方保證運轉。

“服裝這種制造業里面的門道非常真的非常多。光一個簡單的吊牌，在傳統零售店都是件很復雜的事情。吊牌上的信息和衣服描述需要非常精確，店里 SKU 又這么多，要一一對應起來都很不容易。如果吊牌信息和服裝有任何不符還會很麻煩，因為門店是有進貨記錄的，它按配數來發，質監部門會進行抽查，如果查到不符，處罰的措施很嚴格。有些門店為了省事直接貼掉標簽，但這樣零售店員又常常搞不清楚。”

劉超告訴我。

可以看到，服裝供應鏈里的整個鏈條很長，節點很多，涉及到的每道工序幾乎都有不同的工廠負責，非常專業細分，供應鏈的合作方式也很靈活多樣，但最后都是多供方配合完成的一個結果。

“這個行業本身就不是按需生產的”

在我問到傳統服裝生產存在什么問題時，王晉華這樣回答道。在他看來，傳統服裝行業里最大的兩個問題是庫存和面料。

品牌方組織生產的時候是按照年計劃向后端供應鏈下單，比如一單下十萬件，工廠和面料廠隨后再根據十萬件的訂單量去組織原材料和生產流水線。這批衣服生產出來后，因為品牌方的預測存在偏差，有可能賣得很好，也有可能賣不掉。

如果賣不掉的話就會產生庫存。為了 COVER 庫存，品牌方通常會采用高毛利率的做法，加價到成本的十倍，這樣最后就算甩賣也不會虧；如果賣得好的話，整個服裝生產供應鏈很龐大，想要再去追單也幾乎是不可能的事情。因為原材料也分批次，追單時可能所有的面料輔料都沒有了。

而對工廠和面料廠來說，他們因為品牌方的關系也需要承擔了很多的不確定性和風險。

“大型的面料供應商會被品牌商壓期貨。事實上他們為了滿足大商戶的需求也會自己選擇壓面料（按缸算）。這些面料如果市場走向不好、賣不掉，同樣會產生庫存。最典型的例子就是近年來興起的諸如 Zara 等快時尚品牌，因為追求對市場的快速反應，他們要求面料商要有快速補貨的能力，所以常常會把風險轉移到這些面料供應商身上去。”

王晉華分析道。

盡管如此，面料商大都還是很樂意和這些“得罪不起”的大品牌合作，因為這些大品牌通常付款規矩，走貨量大。對于壓貨問題，面料供應商自己會采取一些策略來緩解，比如自己開檔口，或者把積壓庫存放到平臺賣給散貨。

工廠方面的壓力和風險則主要集中在大型服裝企業上，不接受全包的工廠相對輕松一些。“那些做得越大的服裝企業越精細，他們代表的品牌方對生產控的比較嚴，基本是自己全包，這樣成本低利潤率高，但也伴隨著更多的風險和壓力。比如，給西班牙做牛仔褲的代工企業，就需要壓庫存，做設計、買面料、生產全搞定再發到歐洲。”

王晉華說。

另一位廣東家族企業做傳統服裝 OEM 的老板則告訴我，

全包的工廠因為接的都是大品牌方，通常會比較強勢，工廠的壓力和風險就更大。比如，工廠全包后要負責打板、購布、裁剪、生產、QC（國內和國外）、批量這一連串的過程。在這些流程中，工廠購布自己要把現金流壓在布料廠那邊，QC 不合格的風險也要自己承擔，還要支付工人的人工費等等。而刁鉆的品牌方常常會抽檢挑刺，如果最后不要這批服裝了，工廠往往只能拿回20%的費用，此前承擔的風險就全部轉換成損失壓在自己身上了。

因為生產流程復雜、工序繁多，加上工廠、面料廠、原材料廠每層環節疊加上的不確定性，各個工廠間的溝通、協調、物流和運輸，綜合起來就織成了一個龐大臃腫的供應系統。這個供應系統運轉效率注定不會太高，但更大的問題是——這個供應體系是一個不穩定的結構。

劉超在做優T的過程中，整個過程跑下來最大的一個感受是，行業最大問題在于找不到質量穩定的備現貨的供應商。

“所有的廠商沒有人愿意備現貨。而且要做到穩定真的太難了。我們在國內找了一遍，有的供應商可以一次給你不錯的體驗，但是它無法保證長期都穩定的提供這種質量的供給。因為這塊成本還是很高的，供應商每次都是幾十萬件去備貨。最后我們找到了兩家滿意的都在海外，一家美國，一家日本。”

除了行業本身存在的問題，外在的市場環境和一些其他不斷增加的“新變量”也加深了傳統服裝行業的隱疾。

首先最直接的影響來自服裝外貿。TPP 對中國服裝行業影響很大，國內服裝業將面臨貿易轉移效應壓力，一體化分工地位弱化。

“很多國外品牌已經開始傾向于不找中國代工廠做生產了，轉移到東南亞等地區，像越南是 TPP 廠家，找他們做代工的話，服裝行業關稅利潤是有返稅政策的。大宗布料都講求金額滾動，受全球市場影響非常大，國內的紡織服裝業現在外需都拉不起來。而競爭對手增多，內貿越來越多，必定分散市場份額，造成擠壓。”

王晉華告訴我。

除了外貿，制造業成本增高是另一個變量因素。據波士頓咨詢公司2013年的研究報告，當時在美國制造商品的平均成本只比在中國高5%；到 2015年，在美國低成本地區生產已經變得和在中國生產一樣經濟劃算；而到了2018年，美國制造的成本預計將比中國便宜2-3%。

制造業的成本包括土地成本、物流成本、銀行借款成本、電氣/天然氣成本、人力成本等。拿上海舉例，因為不是原料供給地，制造成本又太高，制造業已經越來越弱了。LEVIS在上海據說擁有2000多萬的營業額，但利潤卻只有40萬。人力成本的不斷上漲也很直觀，作為勞動密集型產業，服裝廠現在已經越來越難招到工人了。

公司管理和服裝企業主自身的老化也是一個問題。“目前這批服裝企業主的歲數都挺大了，50、60歲很多失去了沖勁。加上近年來互聯網科技勢頭很兇，很多人對于投資實業的熱情越來越低，傳統服裝行業也受到了影響”。

王晉華說。

“ZARA有200個設計師，每天負責在世界各地飛，看各種秀”

有這么多的原因在解釋為什么傳統服裝企業的日子不太好過，但如果要找出一個最值得提的原因，也許會是這代習慣互聯網生活的年輕群體對服裝市場的影響。

“隨著消費升級和90后群體成為市場消費主力，服裝市場出現了兩點新的變化：一方面，主流消費群體對個性化的需求逐漸增強；另一方面，這些90后們對品牌的意識和概念正在減弱。”

王晉華告訴36氪。

年輕人傾向于買不一樣的衣服，而不是滿大街相同的爆款。他們的感性訴求越來越強，追求個性化也讓市場需求多變。同時，這幫年輕人大都很難馬上說出一個強勢的國內服裝品牌。除了西裝等偏嚴肅場合的款式，他們很少會有品牌統一認知。這一點在化妝品和奢侈品市場也有體現。

“以前的女孩一定要買 lv 的包，化妝品一定要買雅詩蘭黛的，但現在的90后已經沒有這樣的想法了。他們似乎更關注其他一些方面的東西。比如，韓國之前有一款化妝品牌子很便宜、也不以功效見長，但他們會把化妝品瓶子設計得很可愛、門店設計得很粉，結果反而賣的很好。”

一家做化妝品直播的互聯網公司說。

幾年前美特斯邦威請來周杰倫做代言的時候，這塊國產服裝牌子還是很多年輕人眼中時尚的代名詞。而在2015年上半年，這家公司出現了上市 7年以來的首次虧損。4年前他們的年凈利潤則超過10億。

“從10億利潤到虧損，美邦最大問題是家族企業固步自封，沒有創新。美邦1995年創立時候的市場環境跟現在完全不一樣。當時趕上了的那批消費群體現在也換了一代。美邦繼續只做些市場和營銷的事情，但自身在管理、設計、庫存、供應鏈這些方面，和優衣庫、ZARA完全沒法比。以前大家覺得美邦時尚，現在用戶失去興趣，市場很多就被國際快時尚品牌搶走了。”

一位服裝業內人士這樣告訴36氪。

從時尚變得不時尚，消費者對品牌印象的這一步改變幾乎是致命的。而品牌印象和美邦的商業預判有關。他們越來越沒法跟上潮流、把握不住消費者需求時，大批量生產出來的服裝不符合年輕人胃口又會造成庫存積壓。加上年輕人成為網購主力軍，電商作為穩定銷售通道沖擊實體店運作，陣地失守是很自然的結果。

當消費端變化增大，生產端對變化的感知遲鈍不敏銳時，跟不上這種快速變化節奏的玩家就會脫節。反觀ZARA，這個快時尚服裝品牌則利用小批量和快速反應鏈做到了15天內從設計到出貨的速度。他們總是更快的抓住當下潮流，緊密的貼合消費端的變化推出合適的款式。

“ZARA底下有200個設計師，這些設計師每年會在全世界各地飛，看各種秀場，挖掘時尚潮流元素，或者換一種不太好聽的說法叫抄設計。這些設計師做出設計后會馬上交托給工藝生產方，然后小批量生產一批款式，用最快的運輸方式——飛機空運到店面銷售，再看市場反應。ZARA 終端門店里面都有 PAD 做銷售統計，店長會對根據當地銷售市場做初步預判，然后把數據匯總到總部后調貨，每周兩次。”

一位業內人士這樣向我解釋ZARA的運作機制。

這套運作機制保證了ZARA永遠能在門店里提供最新最豐富的時尚服裝款式，讓消費者擁有不斷進店消費的理由，而且小批量的方式能很快把服裝銷售出去，最煩人的庫存問題也可以得到避免。

不過，緊緊和消費者的需求貼合在一起只是服裝行業偏市場前端的表現，大部分傳統服裝品牌無法在前端貼住用戶的原因正是后端供應鏈反應速度跟不上。

ZARA又是怎么解決這個問題的？

“ZARA會有幾個措施來緩解供應鏈反射弧比較長的問題。首先，它其實并不是完全迎合消費者市場，一個款式潮不潮的另一個變化因素來源于時尚圈。ZARA底下200個設計師從時尚端來找設計元素就會讓他們的服裝生產有一定的規劃性，比如他們年初都會做色系的規劃，這些色系往往來源于時尚圈的流行。當這些規劃定了之后，ZARA會讓自己的供應商先把大框架的染色半成品備好，以節省后面的反應時間。而且如果你仔細觀察ZARA款式的衣服就會發現，這些款式的底布幾乎都是一個類型的，因為只有這樣它上游的面料廠壓力才能減少。最后，ZARA從來不做爆款，他們甚至會做限量的饑餓營銷。所有這些舉措加起來，配合上ZARA 品牌的強勢地位，供應鏈愿意配合，快速生產小批量服裝也就成為可能。”

該業內人士分析道。

和ZARA類似，國內的快時尚品牌韓都衣舍也采取了類似的方法來解決供應鏈問題。xxx告訴我，韓都衣舍采取的是單品全程運營機制，以市場、設計、企劃小組為首，根據市場反應實時做出調節，根據銷售數據實現分析，同時對市場會有預判。因為對供應鏈要求很高，做單品的話就能比較容易實現。

反觀國內有很多小廠家常常忍痛迎合市場多變的需求，但一換面料后，他們背后的反應速度就跟不上了，因為要做全品類的話非常難，供應鏈需要重新構建。

“中國其實有最早的柔性供應鏈，就是小作坊模式”

近幾年開始提出的柔性供應鏈，其實就是為了迎合消費市場提出的供應鏈重新構建改造的方式。

傳統供應鏈模式是供方市場，企業生產什么消費者就買什么，它跟企業產品關聯；現在需方主導，感性訴求越來越強，倒逼服裝企業迎合消費者，就以消費為主導。但消費者需求多變、快速、個性化訴求強，小批量成為主流。

于是這個市場變化促使服裝企業面臨轉型：以前他們是大規模工業化生產模式，一年生產大批量然后分銷，現在很可能造成庫存積壓，需要迎合市場，賣的好再返單，減小服裝庫存。

這對供應鏈提出的新要求則是：本來的鏈條運作是從年初定生產計劃，面料商開始組織坯布、染色工藝等，整理后交付服裝加工廠加工，服裝廠生產后交給品牌商，品牌商再鋪貨；現在因為市場需求不穩定，頻繁、小批量、不穩定的訂單成為主流，要求面料商服裝廠迎合品牌商的變化，于是就產生了柔性的概念（快速反應鏈）。柔性就是給供應鏈留下彈性空間。

“嚴格來說，中國柔性供應鏈其實出來得很早，小作坊模式就是一種柔性供應鏈，它的彈性足夠大。但對服裝加工廠來說，工業生產是標準化的。工廠里的機器設備需要適應流水生產，想要打造速度和質量一致的柔性供應鏈需要看生產線能不能適應個性化生產需求。對面料廠來說也是一樣，以前 1000 米以上免包缸費，現在小批量生產成本上升，面料廠只能采用加價或調整設備流程來響應速度。”

王晉華告訴我。

在他看來，在柔性供應鏈改造生產線之前，首先需要確保能否快速匯集需求實現集中生產，同時給予工廠方和面料商彈性空間。如果沒有大規模訂單，改造生產線機器顯然得不償失。因為改造生產線前期投入的成本太高，服裝廠又不像富士康這種工廠那樣有預期，之前巨額的投入很有可能在后期很難收回。

“大部分工廠普遍沒有這樣的魄力和資金去做這件事。同時，改造的難度也很大。大品牌一個訂單通常就幾百件，但 SKU 很多，對工廠來講生產線改造的要求很高。”

劉超也告訴了我類似的觀點。

雖然改造柔性生產線很難，但反向定制需求正變得越來越明顯。會繼續堅持工業化大批量生產模式的也許只會剩下三種類型的廠商：第一種是本身是強品牌的企業，他們不會迎合消費者，但會前瞻性引導消費者；第二種是有強大的銷售渠道的企業，他們占據所有長尾，支撐做標準化工業化生產；第三種則是外銷型的企業，他們的產品主要銷往非洲等第三世界國家地區。

而對大部分服裝企業來說，轉型幾乎是必須的。

“中國服裝企業一開始做代工，沒什么服裝品牌，現在隨著盈利成本越來越高，服裝企業發現純粹做代工機會越來越小，如果現在不做自己的產品會倒閉。”

王晉華說。

當這些服裝企業準備去做自己品牌時，又不可避免的會遇到這些問題：第一是渠道問題，“渠道不是想進就能進的”；第二個問題是不知道市場需求，因此風險很大。從自身經營角度，以商品獨特性來吸引購買，組織快速生產進行投放會是大趨勢。因此越來越多服裝廠會開始采用這種模式。

“這個最需要互聯網變革的行業供應鏈卻和20年前沒有變化”

在和我講完服裝供應鏈后，王晉華最后對我說的是這樣一句話。

服裝供應鏈實在太過復雜，互聯網目前還不知道能在這里發揮出幾層功力。但一個被人忽略的更可怕的事實是，對于更偏前端的服裝鏈條，互聯網的改造作用其實也比我們想得淺的多。

在穿衣助手的創始人顧瑩櫻看來，互聯網對服裝行業產生最大影響的電商，目前還只局限于門檻較低的低價市場。過去我們看到的服裝電商，切的大部分是低價市場，而且互聯網促成的電商形式很大程度上在做的事情其實都是圖和運營，但顯然互聯網不該讓一家服裝公司來做流量運營，長久來看這會對產業鏈造成傷害。

“現在低價商家不做貨，垂直平臺里真正自己委托工廠生產的商家也很少。大家都在拿雷同的貨，因為不是自己做的，批次不同質量不同，貨品和質量很難得到控制。而傳統電商是讓擅長運營的賣家活得好，貨好的商家往往出不了頭。這時我們就應該思考下電商的意義究竟是什么？我覺得，電商應該是促進信息流通的同時降低流通渠道環節，但現在的電商平臺上你完全不知道是幾手貨源，流通鏈甚至比沒有電商時來得更長。”

顧瑩櫻說。

也許不止是前端的電商，整個服裝行業比我們想象的都要來得更加傳統一些。從線上轉到線下來看，目前服裝行業整體的信息化水平還是比較低的。很多連鎖服裝門店采用的 ERP 管理系統甚至和自己其他連鎖店不是互相打通的，他們想知道彼此門店的存貨狀況只能通過電話確認。

今年幾個月以來，大型紡織服裝企業頻現倒閉潮。擁有6家分公司的溫州市莊吉集團和曾經中國民營企業500強、總資產超20億的浙江紅劍集團都在9月份和8月份宣布破產倒閉。在傳統服裝行業走到一個內憂外患的危機時刻，互聯網人似乎也只能遠遠地站在門外隔靴搔癢，動點皮毛。

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