重新建立用戶

如果讓我用最簡單的話總結對互聯網的感受，還是要回到用戶和粘性。所有的生意最終都是做人性。互聯網對傳統來講，最大的一個問題就是重新建立用戶，這個核心把握好，其他都是戰術。

我老問傳統企業家一個問題，我說先不要想怎么賺錢，也不要想把你原來的生意模式弄到網上，本質問題還是說你如何連接用戶，再進一步說是你給用戶提供了什么有價值的產品和服務，可以把用戶長期粘在這兒。不管你做什么生意的，一定可以找到一些有價值的服務，讓用戶長期依賴你。

體驗是很細節的東西

還有就是體驗，讓用戶產生超出預期的強烈刺激和感受。大家對互聯網總有一個誤解，認為互聯網做得都是新東西，其實我覺得互聯網做的未必是新東西，包括蘋果的技術未必都是新技術，滿足的還是人最基本的需求，最重要的是在體驗上贏得了用戶。

仔細想想，你為什么喜歡蘋果？和用諾基亞有不同的情感。包括海底撈，賣的不是鮑魚、燕窩、魚翅，為什么和別人不一樣，就是因為做了別人不愿意做的小事，比如擦眼鏡、下跳棋什么的，所以說體驗是一個很細節的東西。

我經常跟很多人講，不一定要把企業顛覆過來，想想企業在提供產品的整個生命流程中有哪些不夠好的地方，哪一點能做到極致？當年我也和雷軍競爭過手機，為什么失敗了呢？我到深圳找了很多山寨機合作，它們的產品理念是夠用就行，能賣就好，結果產品不能做到極致，不能讓用戶尖叫，結果只能是買賣關系。

今天大家太把傳統企業轉型看成一個自我革命的事了，其實很多傳統企業是互聯網不能取代的，我不認為它們的商業模式有本質問題，而是可以借鑒互聯網的微創新思想，從用戶體驗角度把體驗改得更好。你說蘋果是一家互聯網公司么，蘋果開始賣iPod時還是一家設備公司，后來通過體驗的提升一點點發展起來的。

賣飼料的怎么免費？

說到免費，你的核心業務不一定要免費，大家還是要賺錢的，但你想沒想過可以做一個免費的東西出來？上次去劉永好的新希望，很多人跟我PK，說我們賣飼料的怎么可以免費。我說其實可以做一塊免費的東西，是給農民做培訓服務，解答農民買了東西不知道怎么用;原來是收費，我說你們這么大企業一年投入一個億，變成免費，完全可以在手機上做一個給農民朋友用的在線專家網絡。不管是不是新希望客戶，不管種地、養豬、養羊的都可以用，這不比打一個億的廣告費效果好？

不是因為神一樣的隊友，而是因為豬一樣的對手

過去做生意很簡單，我要賣東西賺錢，今天免費干得是什么呢，有可能把你賣的東西一部分免費，逼得我不得不做一個新的東西，這個挑戰就是跨界，今天的企業是不得不跨界。

華為說自己是一家硬件設備制造商，永遠不做信息服務，今天這句話也要收回了，因為賣手機賣的不僅是一個生意，你必須在手機里提供導航、搜索、游戲、生活服務，要變成一個信息服務商。360當年做免費殺毒時，我們的對手覺得我們瘋了，其實當時我做免費的決策，我也不知道下一步怎么辦，先干了再說。其實最后我發現360只做安全也會死掉，所以后來做了搜索，做了導航，做了瀏覽器。大家知道“不務正業”的騰訊是中國最大的通信服務商，可賺錢都是靠游戲，將來可能靠電商。

不知大家發現沒有，我們經常講互聯網公司牛，其實互聯網公司互相之間的競爭不顯得那么牛了，都顯得比較笨重，因為都知道軟肋在哪。

互聯網公司打誰最爽？

就是打傳統企業。馬云收割的是傳統零售，微信收割的是電信運營商，雷軍收割的是傳統山寨機，我們當年打的就是傳統軟件企業，P2P想打銀行，都是把它們原來掙的錢分給老百姓，這就是不對稱的，對手完全無法跟蹤。

所以，有人不是這么開玩笑么，互聯網公司牛不是因為有神一樣的隊友，而是因為有豬一樣的對手。

我當年到深圳發動山寨機廠商對抗小米，我是沒有仔細干，華為是剛開始干就決定不干了，因為華為發現這哪里是干小米，這是左手剁右手啊！花好多年建成的傳統渠道，突然說上網直接聯系用戶了，一款手機在傳統世界賣2000多，現在賣999元，用戶是爽了，引爆了市場，但渠道受不了，這個事不能干，所以小米手機在很長一段時間里就主打一個概念：我是性價比最高的。

今天我問很多傳統手機廠商，小米賣1999元的時候你們在干什么，我說你們當時雙核手機賣多少錢？三星當時賣6000多，我們賣4000多，雖然賣不出去也得是這個價格，這給了小米極大的機會。今天回頭想想，包括聯想、華為、酷派跟三星，都跟著小米把價格降下來了，但用戶心智上已經被小米占據了。

互聯網很多顛覆的例子，你把花里胡哨的東西去掉，本質你就理解了。

賣貨的概念不存在了

下一個五年我談一個詞，IOT，即萬物互聯，未來人和人互聯，人和萬物互聯，這對傳統企業來講是一個巨大的機會。我們所有見到的硬件，所有見到的物品都可以智能，都是一個不像手機的手機。

很多生意、產品經過改造以后，不僅僅是技術的概念，而是把用戶體驗天然變成了互聯網化體驗。最近GE干了這樣一件事，把航空發動機全部都可以跟網絡連接起來，實時衛星相連，發動機空中數據實時監控，可以隨時告訴你哪一臺發動機該出問題了，需要怎么樣，就是把原來的租賃發動機或者說一次性賣發動機的生意變成了一項長期服務。所以每一家企業都可以變成互聯網企業。每一個開特斯拉的人都有一個特斯拉服務器連接，會發現特斯拉也變成一家互聯網企業，不光提供實時軟件更新服務，包括搜索導航，甚至特斯拉汽車可以告訴你附近的超市有打折。我自己覺得IOT比3D打印靠譜，很多人說3D打印是第四次工業革命，我在美國看到最先進的3D打印機還是很難降低成本，大規模生產制造和柔性制造還是不一樣的。

未來智能硬件時代，賣貨的概念都不存在了。如果你做智能冰箱，冰箱背后是一個生鮮電商配送公司。我很想做一款行車記錄儀，如果做便宜了，中國有一千萬車裝攝像頭，就可以拿到中國最真實的路況信息，你看這家公司就不是行車記錄儀公司，而是一家大數據公司。互聯網化以后都是服務業。

周鴻祎內部問答：團隊不給力咋辦？

問：你講的都是B2C領域，B2B企業該怎么應用互聯網？

周鴻祎：第一，B2B環節很多，互聯網沖擊下可能會壓縮。第二，2B有沒有可能變為2C呢？從某種角度看微軟的衰敗，你們覺得微軟是2B還是2C的公司？包括很多手機廠商是2B還是2C的公司？其實是2B的公司，原來手機廠商關心用戶感受嗎？有問題看說明書，這不是互聯網思維。

問：這一年多我一直在學習、思考、實踐互聯網轉型，發現最大的障礙在哪里呢，團隊。很多人持有固有的觀念，你很難改變他們的思維方式，我太急了，我沒有配備自己的互聯網團隊怎么辦？

周鴻祎：我不主張企業用休克療法轉型，也不一定要整體轉型。轉型我有三個建議，第一，想辦法在公司里自下而上發動年輕人做一些創新探索。第二，互聯網有可能會帶來一個顛覆，對企業組織架構帶來沖擊，我主張不妨用年輕人，讓他們像一家小創業公司一樣做獨立嘗試，企業內部開辟一塊特區。第三，可以跟互聯網公司做合資公司，或者投資一些互聯網團隊，用投資的方式注入互聯網基因。如果說我們不得不被顛覆，你更愿意被對手顛覆，還是被自己員工，或者自己投資的公司顛覆？