貨車幫、運滿滿在合并為滿幫集團后，已于近日完成19億美元融資。此次融資由國新基金和軟銀愿景基金聯(lián)合領投，包括谷歌資本(CapitalG)、Farallon Capital、Baillie Gifford、Ward Ferry、陽光保險融匯資本、金沙江創(chuàng)投、新世界K11投資、農銀國際在內的多家境內外投資機構跟投。紅杉資本、騰訊、光速中國、全明星基金、鐘鼎創(chuàng)投、高瓴資本、元生資本、襄禾資本、紀源資本等現(xiàn)有投資人也參與本輪融資。
此前，王剛曾對創(chuàng)業(yè)邦表示，對貨車幫、運滿滿兩方來說，盡早合并是一個相對理智的決定。相比于雙方各自為戰(zhàn)，合并后的滿幫會獲得更高的估值，從而進行更大規(guī)模的融資。
2018年，滿幫已經成功上線在線運費交易平臺，已實現(xiàn)單月交易數(shù)億元。王剛此前預計，滿幫今年年內可實現(xiàn)盈利。
王剛近幾年多數(shù)時間都呆在杭州，潛心研究禪宗。
去年12月20日，滿幫在貴陽的貨車幫園區(qū)舉行了大數(shù)據(jù)智慧交通論壇，王剛穿素色長衫，半框眼鏡，一貫的復古style露面，第一次以滿幫集團董事長兼CEO的身份在公開場合致辭。佛系投資人王剛在臺上講起了自己的禪宗心得。
“在新公司的合并中，我提了一個基本要求，用儒家的思想叫推己及人，用佛家的話說叫慈悲，通俗點就是將心比心，把人當人看，把對方跟你平等地看，不能每一件事都是我比你優(yōu)先。”
兩家公司所在的物流行業(yè)，都較為傳統(tǒng)，在初期推廣的時候，比滴滴讓出租車司機下載App還要難上百倍。最初進入物流園區(qū)地推時，兩家都遇到了不少小規(guī)模的暴力事件。
貨車幫創(chuàng)始人戴文建在2009年做地推時，曾被二十幾個黃頭發(fā)的小混混堵在了物流園區(qū)里，一輛價值二三十萬的商務車被砸得賠了10多萬。“幾千人的地推團隊，真的是攻城略地，要去打碼頭，要去沖刺，我們的人經常被打，車經常被推翻，被砸掉。”戴文建談到。
靠武力值做出來的兩家企業(yè)，在與友商的競爭中，也并未含蓄。在合并談判初期，貨車幫、運滿滿兩家一度曝出頗受關注的公關戰(zhàn)。同時，談判期間，運滿滿方面接受了老虎基金的融資，讓雙方的談判險些陷入僵局。
在后續(xù)的談判中，王剛和張暉提出，運滿滿按原有的估值和在新公司所占股份進行合并，由他們兩人承擔其他運滿滿股東的損失。這樣站出來承擔后果的舉動，讓雙方的談判得以繼續(xù)。
在傳統(tǒng)行業(yè)打拼所沾染的江湖氣，加上雙方數(shù)年來的積怨，擺在王剛面前的第一個問題就是如何讓貨車幫、運滿滿這兩只估值上十億美元的烈性獨角獸放下仇視的慣性思維，真正地做好協(xié)同，實現(xiàn)1+1>2的效果。
合并談判期間，有次張暉和貨車幫CEO羅鵬約了一起小酌，推杯換盞過后，雙方承認，此前互相把對方妖魔化了。酒精是社交的潤滑劑，一頓酒算是讓兩人解開了心結。
去年12月的大數(shù)據(jù)智慧交通論壇上，作為主持人的羅鵬請張暉發(fā)言時，張暉第一句就直接說到，“關于車貨匹配的問題，其實羅鵬的思考就是我的思考，我們的思考在這方面都一樣。”
人與人的關系容易改變，然而兩家略帶匪氣的公司，心結又該如何解開？
王剛的答案是，用禪宗和KPI馴化這兩只烈性獨角獸。
在宣布合并后，王剛和貨車幫、運滿滿的高管們先后進行了4次集團會議，每次會議都耗費兩天半到三天的時間。
大數(shù)據(jù)智慧交通論壇的第二天晚上十點多，創(chuàng)業(yè)邦在貴陽某酒店茶室見到王剛。當時王剛正在聽貨車幫CTO唐天廣的匯報，結束之后，他沒有顯示出參加兩天會議的疲勞感，向創(chuàng)業(yè)邦介紹起集團合并后的進展。
在他的設想中，滿幫未來幾年會分成了1.0、2.0、3.0三步戰(zhàn)略。1.0戰(zhàn)略是繼續(xù)夯實信息平臺；2.0戰(zhàn)略是明年全力攻堅交易平臺，把車、保險、金融、園區(qū)、ETC等增值服務做深做透；3.0是希望從平臺型公司變成一家智慧型公司，讓平臺上的物流數(shù)據(jù)得到充分的挖掘。
運滿滿會負責1.0、2.0相關的業(yè)務，貨車幫則會打磨3.0的業(yè)務。
在做完業(yè)務劃分后，更為重要的是讓兩個子公司，從CEO到一線員工，都能認同這樣的安排，都能放下此前的恩怨，而不是計較在這樣的分工，以及將來的工作中，誰會多占便宜。
王剛有著多年的阿里高管經歷，投資了70余個創(chuàng)業(yè)項目，幫滴滴做了很多關鍵的戰(zhàn)略決策。在他看來，運滿滿、貨車幫兩家公司合并，定戰(zhàn)略不難，畫一張圖就好，最難的是公司文化。
一個自己永遠比別人優(yōu)先的人，短期是贏的，長期一定是輸?shù)摹Ｍ鮿傉劦剑谄髽I(yè)文化上，滿幫把“將心比心”的理念放在了首位。所有員工，如果以貨車幫、運滿滿其中一家公司員工自居，不配合另一家工作，將會被罰款；一家的業(yè)績有了提升，另一家員工的績效考核會相應加分。
“打個比方，一個子公司CEO完成了自己的工作是100分，另一家公司業(yè)績也很好的話，可以加20分”。
頗具禪宗色彩的企業(yè)文化，兩家子公司相關聯(lián)的KPI，道與術并用，王剛的CEO修行成果，或許能從滿幫的合并進展探知一二。
“目前我們90%以上的業(yè)務都已經做好了劃分，剩下沒有做劃分的業(yè)務，會讓兩個子事業(yè)群并行運營一段時間，再做最終的調整”，王剛談到。
從滴滴、快的，58、趕集，到美團、點評，幾起大的互聯(lián)網公司并購尤在眼前。在此前的合并案中，通常是一方主導一方退出。
而貨車幫、運滿滿的合并，則是雙方的組織架構基本不變，在兩家子公司之上搭建“閣樓”，由王剛等核心領導，劃分子公司業(yè)務，并規(guī)劃市場節(jié)奏、何時轉向收費、融資等重大事項。此前還未有過這樣的合并案例。
據(jù)悉，中國干線貨車700萬輛中有520萬輛是滿幫的會員，中國物流企業(yè)150萬家中有125萬家是滿幫的會員，中國公路貨物日周轉量182.8億噸公里中有135.9億噸公里是通過貨車幫平臺發(fā)布。通過減少空駛， 2017年，我們?yōu)橹袊?jié)省了860億元的燃油損耗，減少4600萬噸的碳排放。
滿幫董事長兼CEO王剛表示：“合并令滿幫的發(fā)展進入新的階段。就像滿幫名字的寓意，我們全心全意致力于幫助貨主用戶和司機用戶降本增效，堅持以技術為導向，將滿幫打造成為全球最大的運力平臺及運力公司。滿幫接下來的主要任務是核心人才戰(zhàn)略，我們希望用80億來尋找人才，必要的時候包括用并購的方式來完成人才戰(zhàn)略，讓大家一起合并夢想，來滿幫共同創(chuàng)業(yè)。
