來源:《世界經理人雜志》

不同國家和地區資源、能力等比較優勢的差異構成了國際貿易持續繁榮的基礎。而隨著物流、金融、互聯網等國際貿易基礎設施的改善和新技術的出現，國際貿易的形態也在不斷演化。顯著的變化之一是，產品從工廠到消費者的通路越發多元化，跨境B2C這種業務模式逐漸受到企業重視，形成與B2B業務模塊的有效互補協作。

B2B、B2C，概念背后的實質

作為國際貿易形態的劃分概念，“B2B”和“B2C”只是提供了粗略的描述。具體而言，這兩者中間往往還存在著“B2B2C”的業務模式，即仍然需要借助中間商、分銷商；其次，不管是B2B還是B2C，在互聯網時代，營銷和銷售都存在著“線上”和“線下”的分野，對B2B而言，就是接單渠道是通過互聯網還是線下展會，對B2C而言，即銷售渠道是通過亞馬遜等網上零售渠道還是沃爾瑪等線下零售商；另外，在渠道的功能定位上，B2B往往定位于大單量的OEM、ODM生產，而B2C則更注重于小訂單、品牌化的產品生產和銷售；而且，B2B和B2C由于業務單位規模的不同，在供應鏈、物流、金融等方面也有截然不同的形態；最后，由于不同行業產品的體積、重量等屬性的不同，一些產品可能更適合B2B，而另一些則適合B2C。

B2B無疑仍然是國際貿易中最主流的模式，它貢獻了國際貿易額中的絕大部分。中國的外貿出口企業也基本以外貿B2B作為主營業務。而作為近年來興起的跨境B2C業務，據中國商務部的統計，2012年中國企業的跨境B2C零售總額只有約200億美元，與萬億級的中國出口額相比，還是相差巨大。究其原因，還是在物流、海關、稅收、匯兌等環節無法與大額B2B貿易相抗衡，同時B2C單量小、頻次高的特點也阻礙了許多擅長規模化生產，卻缺乏零售經驗的企業的參與。

但不可否認，隨著物流、互聯網等的不斷發展，原先阻礙跨境B2C發展的一些因素正在消減。而與此同時，在制造、研發等方面逐漸確立了競爭優勢的中國企業也不再滿足于單純做代工，直接面對終端消費者、打造自己的品牌成為這些企業的戰略訴求。在這種情況下，企業形成B2B和B2C“兩條腿走路”的格局就成為可行的選擇。

對大部分中國的出口制造型企業來說，代工生產是他們擅長的，但要如何轉向代工和自主品牌并行，如何從面對大客戶到面對一個一個的消費者，如何平衡B2B和B2C業務的關系，如何轉變自身的能力結構適應新的模式，都不是簡單的事。

“兩條腿走路”，觀念首先要變

“B2B業務主要以大訂單為主，生產商往往需要依靠買家在當地市場的消費者需求信息來進行設計、包裝和生產。而B2C渠道則直接面對終端消費市場，當然同時也面臨著更多的責任和風險。最重要的區別是，B2C需要面對消費者進行市場推廣和促銷，這些往往都不在傳統制造企業的核心競爭力范圍之內。”在海外B2B和B2C領域都有豐富經驗的環球資源CIO Peter Zapf評價道。因此，傳統企業考慮B2B和B2C并舉，需要的是企業競爭力的再造，這無疑從戰略觀念到實際操作都需要重新的考量。

首先是企業戰略觀念上需要作出轉變。“就像兩種性格，一靜一動。B2B企業的領導人就像作戰參謀，在棋盤上指揮，運籌帷幄，通過郵件、展會等手段進行耐心的客戶培育；B2C的領導人就需要像野戰軍旅長，帶領團隊沖鋒，時刻根據最新的市場趨勢作出調整安排。”東莞市和旺電器有限公司董事長馮朝暉在談到他做B2B和B2C業務的不同之處時說道。他的企業以為世界500強企業做五金配件供應的B2B業務起家，經過近十年發展，已經成為全球領先的五金配件供應商。2013年，馮朝輝選擇珠三角的優勢產業—電子產品，開始涉足跨境B2C業務。在他看來，B2B和B2C是兩種截然不同的海外市場開拓模式，一靜一動之間，需要企業具有高度的靈活性。

人才儲備具有根本重要性

除了戰略觀念的轉變之外，人才儲備結構的調整也具有根本的重要性。雖然都是外貿，B2B注重的是在前端具備能符合大買家要求的生產、工程研發的人員，在后端配備能夠有效實現長期溝通和關系維護的營銷人員；B2C則更需要在前端有能夠洞察消費市場趨勢的研發工程和設計人員，在后端有熟悉B2C平臺營銷規律，服務意識強的人員。

現階段的許多傳統制造出口企業“觸網”，往往都是自建B2C事業部來運營。但據廣州市金圣斯皮具制品有限公司董事長黃輝古的觀察，這一模式往往不成功。“把B2C行業優秀的人才招進來成本太高，低成本又無法真正招到合適的人。”他認為。他的企業專注于皮具箱包生產，同樣從B2B代工業務做起，在2008年后涉足B2C業務，“Kingsons”品牌已經在全球數十個國家和地區的消費市場中獲得成功。按他的經驗，B2B企業開展B2C業務，最好的人才模式是與相關人才組建項目公司，通過股權分享，讓他們既有動力去運作本企業的B2C業務，又可以降低成本。而企業自身就還是專注于做好擅長的研發、設計和生產。

這一思路與馮朝暉的經營模式有異曲同工之妙。和旺電器雖然一直以五金配件為主營業務，但馮朝暉從2008年起就有意識地減少自身生產制造的規模，轉而大力打造自身采購工程和營銷團隊的競爭力，轉型成為一家制造業服務型公司。因此，他的企業能夠在轉為B2B、B2C并行之后，迅速開拓適合B2C市場的產品線，并適應對售前售后服務要求更高的B2C業務，實現B2B和B2C“兩條腿”平衡行進。在B2C業務上，和旺電器把自己定位成其他制造企業的“海外B2C事業部”，通過他的電商團隊，將這些企業的產品重新設計、包裝、銷售給海外消費者，實現雙贏。

供應鏈前端需更“靈活”

B2B大批量、B2C小批量高頻次的特點決定了企業在供應鏈前端的研發、生產制造部分也需要有不同的策略。“B2B的生產往往是‘庫存定義’，而B2C的生產則是‘銷售定義’。”Peter Zapf指出。這意味著B2B的生產更關注于通過規模效應降低生產成本，而B2C的生產則以終端銷售和利潤作為更重要的考量。

另一方面，B2B的生產往往以買家的設計為主導，而B2C則需要由生產商自己確定功能和設計是否符合終端消費市場的需求。為適應這種變化，黃輝古就把相當多的研發精力向B2C傾斜，并將B2B和B2C之間的產品款式進行隔離，防止兩者在終端市場出現沖突。馮朝暉則發揮他采購工程團隊能力強的優勢，采購優質廠家的成品，并指導他們根據終端消費的需求進行功能、質量等方面的優化，同時，他的團隊還自己研發設計具有發明專利的LED燈等產品推向市場，力圖實現成品研發和B2C業務的良性循環。

供應鏈后端需更“貼近市場”

B2B和B2C最顯著的不同，無疑是后端客戶是“B”還是“C”的不同。面向B端客戶，需要企業具備持久作戰的耐心。首先，要想獲得客戶的訂單，需要通過環球資源等B2B網絡平臺、國內外的展會等一系列渠道獲得客戶信息，與客戶建立聯系，再通過后期的頻繁溝通接觸，最終達成訂單協議。

這一特點催生了一些企業設立海外機構，拉近與買家距離的戰略。馮朝暉就較早開始進行海外office的布局。海外office能讓企業更快響應買家的需求，能面對面地解決買家的問題。通過這一方式，馮朝暉的五金配件產品成功獲得ABB等世界500強企業的信任，退貨率大大降低，客戶滿意度則大幅提升。B2B的這一模式在馮朝暉開拓跨境B2C業務時也幫了大忙。跨境B2C最大的障礙之一就是跨境物流的時效、可靠性不佳，進而帶來消費者體驗不佳，最終導致B2C業務無法做大做強。而海外office的優勢則讓馮朝暉的B2C業務迅速跳出這一窠臼，通過海外員工，實現在海外建倉，當地發貨。“B2C的關鍵因素一是響應訂單的及時性，二是服務消費者的意識要強，這兩者都需要海外倉儲作為支撐。”馮朝暉指出。

品牌構建，B2B還是B2C

在一些人看來，B2B和B2C的區別就是代工和品牌的區別。但實際上，對有志于打造品牌的傳統出口制造企業來說，構建品牌并非可以簡單通過B2C模式一蹴而就，往往自建品牌就意味著與原有的代工客戶形成某種程度的競爭。因此，企業應謹慎地選擇品牌推廣模式，避免B2B和B2C渠道的沖突。

黃輝古的品牌策略就遵循此道，他雖然在全球主要國家都注了“Kingsons”的品牌，但并不自己運作，而是通過將環球資源香港電子展等原本面向B2B代工的展會逐漸轉變為進行全球品牌招商的渠道，形成“B2B2C”的格局，同時，在廣交會等展會則繼續推進OEM、ODM業務的發展。而在線上，他也復制線下展會的轉型策略，尋找不同國家的線上代理，通過這些網絡大賣家實現B2C品牌的落地。

馮朝暉同樣有自己的品牌野心。為了不與原有的B2B業務沖突，他選擇了消費電子等成品開展B2C業務，把自己變成一個品牌商，將企業全球申請的“HLC”品牌作為B2C產品線的主要品牌。在另一方面，他也將自身B2C產品的研發避開B2B業務，在LED燈等新領域研發帶有“HLC”品牌的產品。

跨境B2C的發展對中國制造出口企業來說無疑為擴展新業務提供了新的可能性。但由于其整體鏈條長、體量小，仍然有許多問題阻礙著這一市場的培育。據瑞典國家貿易委員會(Swedish National Board of Trade)所作的全球電子商務發展報告的分析，跨境B2C在海關通關、當地消費者保護 法律、稅收、專利保護等方面仍不完善，不同國家差異巨大，這無疑增大了跨境B2C業務的成本。

隨著中國制造和中國品牌越來越被全球消費者認可，中國產品無疑將繼續行銷全球。B2B作為全球貿易的主流，在可以預見的未來仍然會是中國企業開拓海外市場的最重要模式；而B2C作為拉近與消費者距離的有效手段，對中國企業打響品牌，實現彎道超車，也將具有非常重要的地位。B2B和B2C作為兩種既區別又聯系的業務模式，互補遠遠大于競爭，因此，運用得當，兩者都能成為開拓海外市場的利器。