真順基金李祝捷：3個趨勢的發展更是催化了2B2產業的發展
第一個趨勢是信息流往交易流轉。比如58和趕集傳統做信息交易的，開始做二手車向交易環節轉，而且交易一旦上市的話，規模會更大。
第二個趨勢是各行各業都在更高效的鏈接，中介去掉了。李祝捷舉例道，比如小米，將中介環節干掉，直接2C。“原來產業鏈里面大概有60%的成本是被渠道消耗掉了，具體到中國經濟的各個方面，各種各樣的批發城，就是傳統渠道流通的形態，這種形態在今天中介會倒很多次手，再到終端B或者是C端的用戶手里面。這些渠道層級的簡化也是各行各業都在發生的明顯趨勢?！崩钭＝菡J為。
第三個趨勢就是硬件技術底層改變造
成了流通環節的巨變。技術手段的改變引起了商業形態的改變。比如智能手機的流通，引起的移動電商的興起。李祝捷認為技術手段永遠是一個催化點。
源碼資本：交易型B2B領域的六大投資邏輯
在源碼資本的投資邏輯里，互聯網最大的價值是能夠幫助各個環節以及各個行業提升效率、優化甚至改變原有產業的格局。借助技術手段、以新的開拓思路去實實在在地改善行業、創造價值，是創業公司和源碼資本共同的立身之本。
總結了一套篩選判斷的標準：
1、行業的上下游都足夠分散，越分散越好。一般來說，上游有很多中小廠商，下游有眾多中小微客戶，才能更好的發揮平臺的鏈接匹配價值，這一點是很大的利好。
2、交易的動態化，越動態越好。因為企業與企業之間的交易決策，和C端客戶的交易決策大大不同，企業間會有很多內部流程，還涉及灰色利益。一家企業的交易對象，往往是很有限的，而且交易關系越簡單，越容易形成固化的供應關系。顯然對平臺不利，這一點需要格外審慎。
3、產品相對標準化。所謂“相對”就是，太標準的產品，利潤太薄，如大宗商品；非常不標準的產品，賣家又難以基于線上信息做交易決策，因此需要在過程中平衡篩選。
4、價格波動相對頻繁。如果過于頻繁了，當交易數額比較大，很容易出現違約風險；適度頻繁，平臺的價值更容易發揮。
5、SKU多。越多越好，多到一定量級，比如“萬”這個級別，B2B平臺相對線下貿易商的優勢會顯著提升，畢竟線下貿易商覆蓋的SKU是有限的。
6、客單價適中?？蛦蝺r太高了，超過100萬，十有八九是通過線下交易，和平臺無關；客單價太低，B2B平臺覆蓋的客戶數相對2C業務始終是有限的，從而流水會起得慢，勢能就起得慢。
7、看該B2B盈利空間如何？如果有一家金融機構能很好地深入到行業，和他們的業務結合起來并做好風控，那么金融服務就能順其自然地開展起來。結合倉儲物流的貨權質押貸款、基于交易數據的信用貸款、應收賬款保理、供應鏈金融，都是目前很好的金融業務形態。在行業發展過程中，我們相信還會有更多模式有待探索。
首鋼基金李晨松：B2B 2.0的本質是供應鏈效率的提升
B2B電商的本質是什么？李晨松認為，是供應鏈效率的提升，更是產融結合。對于投資人，當前的供給側改革是富礦。尤其B2B投資邏輯離不開供給側改革。當然在生意的實現上，B2B的道路要漫長和曲折很多，因為B端相對C端的決策要更加理性，且鏈條上的利益主體多而分散，交易過程長、實現起來異常復雜。
李晨松坦言，1.0時代的B2B，解決的核心問題是信息不對稱；2.0時代的B2B，已經通過在垂直領域切入交易，推動渠道重構，并大幅的提升了交易和資金使用效率，比如找鋼網的周轉天數比傳統經銷商提高了50%，但要想真正做到圍繞交易的倉儲、物流服務甚至供應鏈金融，做到全產業鏈效率的提升，依然需要不懈的努力；3.0時代的B2B，就有可能依托海量交易量和產業鏈上的大數據，倒逼產業結構調整、甚至為產業布局調整提供依據，真正實現產業的重塑。B2B電商，對于傳統制造業的供給側改革，有著喚醒、融合、改造、重塑的發展邏輯。
零一創投吳運龍：零一B2B投資的標準
B2B今年上半年比較好，下半年有一點泡沫，我覺得我們作為VC，也提醒周邊的企業家，和VC聊的話，千萬不要忽悠VC，你一定要和他們分享你解決什么痛點，這個行業有什么痛點，買家什么痛點，賣家什么痛點，把轉化率、交易量做起來，最近見了很多企業家，第一句話是今天做了多少億，下個月做多少億，希望大家把活躍度、轉化率說清楚，說難聽一點，今天大宗產品過億是比較容易的，有一些投資者可能挖的不夠深，覺得投了幾個億年底可以上市了，明年可以上新三板了。
我建議很多企業家踏實一點，未來兩個月三個月六個月做什么東西，招什么人，想解決什么問題，你的客戶的轉化率是什么樣的要說清楚。今天商家和平臺合作B2B，有沒有可能性，他會把一半的訂單通過我這個平臺走。千萬不要出現留存不好的情況，我們看了很多情況，可能很恐怖，一萬的注冊用戶，激活可能五千，后來繼續用的只有一千。這樣太恐怖了。先把已經有的客戶提升黏性度這是最重要的。把漏洞解決了，把客戶的痛點解決了，大規模做銷售就可以了。因為很多做B2B都是貿易商出身的，銷售的話有渠道，很多人能把線下的單帶過來，但是具體解決什么痛點很重要，不要解決大客戶的痛點。
今天我不知道這里有沒有做外貿的B2B，舉個例子，如果進奶粉和尿布，我從海外帶過來，服務國內的B2C，可以和京東合作，和一號店合作，和蜜芽合作，但這個領域是應該要解決小客戶的問題，就是長尾。B2B最后要解決的事情就是長尾。不是國有體系的客戶，是民營企業的長尾，如果把民營企業長尾整合起來的話，就能夠賺錢了。話說的太多了，如果大家有什么問題，我們可以交流一下。
知初資本孫劍波：B端項目要抓住真實痛點并能驅動傳統力量的行為習慣發生轉變
B端傳統行業的守舊勢力和習慣力量非常強大，鬧革命需要依靠最有動力的主體。在投資B端項目的時候，初心資本尤其重視發現產業鏈里小B這個創業主體，觀察商業模式是否真正激活了小B的創業活力。
小B有兩類，一類是存量市場的現存小B(如出行領域的出租車司機)。他們在產業鏈里境況不佳，面臨強大生存壓力和精神壓力，迫切需要有人幫助他們創業，因而革命激情更容易被點燃。知初投的幾個代表性項目都是激活現存小B：“開干”激活廣告創意人，通過集中獲客和BD，讓廣告人可以心無旁騖的致力于打造創意價值；“ASK”激活醫院科室主任，讓他們有效管理自己的患者用戶和科研數據，并帶來新增收入；“智采”激活零售經銷商的BP人員，讓他們可以把更多經銷商的貨賣到自己客群關系良好的零售終端去；“美美買車”則為4S店的汽車銷售顧問提供銷售工具，幫助他們提高下單轉化率和維護售后老客戶。
還有一類是增量市場的新生小B(如出行領域的專車司機)。
B端項目由于行業的不同，對商業模式構建和創新的能力要求非常之高，要抓住真實的行業痛點并有能力驅動傳統力量的行為習慣發生轉變，找到變革型的行業專家是關鍵。B端創業要求創始人對垂直行業和互聯網都有很好的感覺，沒有充分行業經驗的跨界創業需要保持謹慎，而傳統行業人士不熟悉互聯網打法的也容易受限。我們固然不可能深入了解每一個垂直行業所有細節，但也不能因所謂的“不懂”而不敢涉足全新的領域，充分深入的交流和必要的上下游訪談足以讓我們判斷創始人是否我們正在尋找的變革型行業專家，在抓住業務要點的基礎上，大膽的押我們認為對的人仍是關鍵。
早期投資的決策依據主要基于對創始人的判斷，B端項目當然也不例外。作為主要投資天使輪和小A輪的知初資本來說，我們在投資分析之外非?？粗匚覀儗τ陧椖縿撌既说闹庇X感受，因為我們本質上投的不僅是一個項目，更是一家公司，一個創業團隊，或者更直接點說，一個人。
順融資本夏偉峰：解讀B2B的五大投資邏輯
接下來看看B2B，為什么先講B2C，第一大家好理解。第二個，我發現很多的創業者和投資人用B2C的邏輯在B2B創業，我覺得這里面有非常大的誤區。首先2B和2C的顯著區別在哪里？
第一個是決策。大部分2C的服務決策都是很短的。解釋一下短決策和長決策，短和長是有兩層含義，第一個含義是決策時間的長短，我要買這樣一個東西需要多長時間決策，第二個是決策流程長短，所以你會發現B2C里面絕大部分是一個人決策的決策，有些大的消費品也無非加上幾個家人決策。但是B2B里面是兩個和兩個人以上的決策。
第二個講全人群。因為在B2C里面，因為人與人之間的需求是大部分重合的，所以你很難發現全人群的服務，就是大家都需要的服務。但是在B2B里面，除了MRO，也就是非生產資料的某些領域和金融領域，是大家都需求的一個，其他的占企業大部分支出的領域，不同行業之間差距是巨大的。我生產一個手工器的企業是絕對不可能占服裝企業的面料的。這是一個重合與不重合。
還有，高頻與剛需的表現。在B2C領域里面，如果你能提供非常高性價比的高頻、剛需的服務，那就意味著什么？意味著個人消費者會頻頻關注你的網站或者是打開你的App，但是在B2B里面，一個企業有這樣的東西，或者是有些東西頻繁采購，他會做什么樣的事情？他會請來一些供應商，選擇幾家供應商，簽訂一個長期的供貨協議。所以B2B的企業他更希望的是發展合作伙伴來幫助他們做決策。
然后，再看支付。B2C里面絕大多數是一次消費一次結賬，屬于非常簡單的支付。但是在B2B領域，企業更傾向于多次服務，一次結帳叫月結，也就要剛才說的要有金融。很多中間商的環節其實你都發現是承擔很多金融的服務在里面。還有企業的支付，它需要滿足財務和稅務的需求。比如說支付寶完全不適用于B2B的支付，還有一個關鍵點，B2B的支付比B2C的支付一直以來都要完善得多，他們沒有什么動力要去做非常大的改變。
聊完這些你會發現B2C與B2B的基礎是不一樣的，B2C因為它的特點導致他喜歡愿意在海量平臺的商品中購物。而企業它是專業性，決策也是復雜的，所以更傾向于建立多方面的長期合作伙伴關系，這就是B2B企業連接的基礎，它跟B2C企業從基礎連接上都是不一樣的。
熊貓資本李論：B2B要想殺出重圍必定要掌握兩大核心要素：決策人和服務環節
對于2B的大量交易，其核心不在交易本身。B2B平臺交易的發生地點取決于影響交易的服務，如金融、物流、倉儲、SAAS等。在B2B領域，要想殺出重圍，就必定要掌握兩大核心要素：決策人和服務環節。
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