演講內容如下：
各位朋友，大家好！剛才主持人介紹天貓進行新的架構升級以后，我所負責的叫天貓快速消費品事業組。今天跟大家匯報一下，對于快速消費品來講作為所有快速消費品的從業人員，或者這個行業里面各路玩家，阿里在未來2017年將會以什么樣的方式和所有合作伙伴一起來打造屬于新零售的新的時代。
既然談快速消費品，我們就要看一下這個行業目前到底是怎樣的狀態。有三個數字可以作為參考，10%、6%、1%，這個數字事實上是第三方的調研機構尼爾森發布的，2015年全國快速消費品市場增速10%，2016年截止到Q3全國快速消費品增速是6%，但是同樣的一個統計時間段內，整個線下快速消費品增速1%。
看完這三個數字之后，我相信很多人會直觀地看到，快速消費品到底是一個充滿希望的行業，還是一個已經面臨寒冬挑戰的行業？在這個時候，我希望大家可以和我一起去想象一下。
對于快速消費品來講，真正遇到挑戰的是這個行業嗎？還是說事實上是這個行業，在過去幾十年高歌猛進當中已經形成的，慣性的運作方式？從前面逍遙子的分享，以及過去一年時間里持續和合作伙伴的溝通和交流中，我們可以很有信心地告訴大家，可能再沒有比快速消費品這個行業能產生更強共鳴的了。
所謂快速消費品，“消費品”是誰來消費？消費者。其實在所有成功的快消企業中，應該說大家都有共識：消費者是上帝，消費者是衣食父母。因為快速消費品整個的業務模式，就是能夠讓消費者用完第一次以后還愿意持續購買的產品，并且可以讓他在自己傾向的方式和環境之下買到，形成一個持續的循環。簡而言之，任何一個快速消費品企業要做的事情就是兩件事，一個是如何去獲取用戶，一個是如何能夠留住用戶。獲取用戶當然需要營銷，無論是市場、還是渠道有合理的布局。同時，這樣的布局可以讓企業在獲取新用戶的情況下，依然可以保持盈利性的增長。而留住用戶要靠什么？靠的是對于消費者的持續洞察，保持消費者買得到這個產品，同時產品本身能夠與時俱進，能夠保持自己的產品創新一直走在市場和趨勢的前沿。
這兩件事，在我們說的新零售時代沒有到來之前，是一個聽得懂的概念，卻無法去落地執行。今天想跟大家分享的是，在新零售之下，我們認為快速消費品整個行業可以一起作出改變的，就是把這兩件事情：獲取消費者、留住消費者，能夠用可持續的運營方式，變成是整個行業新的運營邏輯和具體執行的手段。我們給它取了一個名字，叫“阿里巴巴消費者運營模式”。
為什么阿里有底氣，可以支持大家重新改變快速消費品的運營方式呢？原因很簡單，是因為在過去多年時間里，阿里經過持續布局，圍繞著品牌和消費者之間的關系，圍繞這個核心邏輯打造了一個完整的生態。
這個生態，是消費者與品牌、產品完成交互，并且完成交易的場景，這個場景不斷地延展，從最開始大家耳熟能詳的淘寶、天貓，到后來的天貓國際、零售通、村淘，甚至延展到海外。因為只有產生真正意義上的交易，才能建立起真正意義上的品牌和消費者的關系。
但是，這個生態并不止于此，在這個生態的外圍，是更廣泛的、能夠觸達到超過6.3億以上的消費者，或者說網絡消費者的生態體系。這個生態體系囊括了中國消費者無論是消費、娛樂還是購買、支付等等生活場景。這意味著任何一個品牌的公司，可以通過這樣的生態找到消費者，并且可以完成跟這個消費者之間關系的建立。
請大家仔細想想，在這樣一個商業基礎設施的架構之下，它跟過去的快速消費品行業在中國建立的基礎設施有什么本質的不同？本質的不同就在于，今天已經沒有任何物理的阻礙可以不讓一個企業在數以億計的消費者里面找到自己的人群，把貨物送到消費者手上，并且把錢收回來，完成這樣一個生意的關系，同時是一個消費者的沉淀。沒有這個障礙，所有之前限制任何一個消費品去思考如何在中國做生意的各種假定已經不復存在了。
在這個框架和生態之下，我們如何重構對于所有快速消費品企業來講最為關鍵、最為核心的三個組成部分：品牌建設、渠道管理、產品創新。
既然是談重構，首先就要從最根本的地方，品牌開始。對于一個品牌化產品來講，核心運營邏輯是找到人。很長時間以來，大家都知道快速消費品行業可能是全球最大的廣告和營銷預算行業。可是歷史上，在這個擁有最大規模的廣告和品牌推廣投入的行業里面，整個媒介體系和銷售或零售的體系是完全割裂的。大家都聽過非常經典的一句話，叫做“我知道我浪費了50%的營銷預算，但是我無法下手去削減預算，因為我不知道是哪一半”。為什么？因為你并不知道你投出去的廣告到底有沒有真正影響到下一步消費者的行為。
在傳統的世界里面，媒介的歸媒介，銷售的歸銷售，甚至在一個企業里面，媒介部什么時候會跟銷售部有對話呢？可能是在有危機發生的時候，發生整個市場份額下滑的時候，銷售部老大一定會來告訴公司的老板：“我們的廣告為什么降了這么多？導致我們的貨賣不出去了。”但是事實上，我們在圖上看到的中間這個鏈路就是阿里基于整個數據生態，在過去持續的整合過程中所形成的一條鏈路，這條鏈路打通了所有賬號體系，可以幫助品牌商有史以來第一次知道，是誰看到了廣告，誰又在幾個小時之后或者第二天來到了一個產生消費的場景，這個時空被真正連通了。
第二個關鍵點是營銷，很多公司在做年度預算的時候，份額都很大。老板會問一個問題：“為什么你第二年還要用同樣的預算來做同樣的事情呢？”原因很簡單，營銷對于絕大部分快速消費品企業來講，是無法沉淀下來成為可以被運營和管理的關系。應該說，所有的快速消費品營銷人都知道，所謂的客戶終身價值、CRM這樣的概念。但是問一下周圍的朋友，有多少的快速消費品企業真正能夠去運營這樣一個體系呢？因為在每一個環節上，一個消費者從路人到有興趣、到產生購買、再產生重復購買，一切都是不可衡量、不可跟蹤的。可是在阿里現在新的生態體系之下、在新零售的環境之下，他第一次可以變得可跟蹤、可洞察、可沉淀。
有了這樣一個在消費者運營模式支持下品牌建設的邏輯，哪些和傳統意義上的營銷模式不同？第一是零時差，所謂的零時差是指傳統意義上，上市一個新產品，或者說一個品牌的戰役開始以后，大家會認為消費者看過廣告，兩周之后可能會去到線下的賣場，完成第一次跟消費者的互動。你必須持續影響消費者，才能夠寄希望于他哪一次去到賣場，看到你的產品在眾多競爭對手環境下脫穎而出，然后完成交易。
在新零售環境之下，從消費者產生興趣到下意識決定購買、甚至完成購買之間，已經不再有真正意義上的時間差。相信這在2016年很多人都已經切身體會過的。
更關鍵的是，剛才逍遙子提到優酷，優酷在2016年因為整個的新零售趨勢之下所做出的一個重大變化，是可以和阿里媽媽這樣的生態企業聯手做到消費者看過廣告之后，就進入到阿里的零售矩陣、零售平臺之上，就會收到相應針對性的溝通和相關的促銷信息。
這意味著什么？意味著品牌商第一次可以主動地管理整個營銷的時間軸，而不是被動地等待著消費者觀看廣告，到線下商店購買，然后形成習慣。更關鍵的是，很多新技術的使用，包括今年的雙11，雙11的天貓晚會已經成為最具有影響力和收視率的綜藝節目，在這樣一個強大IP之下，真正運用得當的品牌商，在同樣一天晚上可以做到讓1300萬消費者看過自己的廣告之后，通過天貓和淘寶手機客戶端的互動，把消費者引入到自己的旗艦店，從而完成粉絲和新客的獲取。這在傳統的快速消費者營銷中是完全不可想象的。而就在2016年，這一切都已經發生，而且已經有數以百計的快速消費品企業領先一步，從自己的角度來進行嘗試。
第二是零距離。我們剛才在談快速消費品這個行業到底有沒有遭遇寒冬的時候，其實有兩個角度可以讓大家思考，一個是現有的商品真的是已經可以觸達所有可以接受這個品牌的消費者了嗎？無論是你的溝通、傳播還是后續我們談到的渠道。但另外一個問題是很關鍵的，消費升級不用我講，在座各位都可以感受到，它是冰火兩重天的兩面，一方面大家感受到整個行業所面臨的直接的經營壓力，另外一方面，中國中產消費階層的崛起，以及現在全球的快速消費品行業中的產品還有多少是沒有跟消費者見面的，這些都屬于快速消費品行業的信息。
但是很多升級之后的消費品，為什么在之前很多企業的嘗試中沒有辦法完成規模化的銷售呢？一個很重要的原因是，這樣的產品所需要的體驗化的溝通和支持在傳統的電商環境之下是無法做到的，而在線下，企業又是無法深入到中國廣袤土地上的每一個角落去跟消費者溝通的。
大家看看我們的背后，第一個就是BA在線，所謂的BA在線，在座的很多朋友，特別是女性朋友，一定在線下百貨商店接受過專柜品牌美容顧問的服務。當美容顧問跟你產生對話的那一刻起，你產生購買的可能性就已經超過50%了。可是在線上，大家之間只能夠看到的是圖、文，都是平面的概念。但今天，無論是一個消費者在新疆的吐魯番還是漠河，他都可以獲得這些專柜品牌，這些真正的高價值，可能使用方式比較復雜、可能它的屬性需要更耐心、更加生動地解釋，消費者不會因為體驗和服務的缺失，而拒絕他本來就可以承受而且希望獲取的商品。
同時中間部分，即使沒有這樣活生生的美容顧問的幫助，如果消費者對一個小的產品能夠完成試用，她購買和持續性購買這個品牌的可能性會劇增。而現在的技術，可以做到消費者即使是在移動互聯網環境之下，也可以完成平常需要去到商店、百貨公司和賣場才能完成的產品試用。
最后一個環節，是消費者在虛擬環境之下，可以用嶄新的方式來參與互動。比如在雙11期間，如果大家感受過阿里的VR購物應用的話，你戴上頭盔就可以去到全球領先的零售賣場，你也可以和具體的品牌，比如像寶潔公司旗下不同的消費品牌完成互動，從而有嶄新的購物體驗。
過去一年時間里，有些企業已經開始全面擁抱阿里的消費者運營模式，并且最關鍵的是，所有這一切都反映在這個曲線上。在阿里的零售矩陣，也就是天貓、淘寶等零售平臺之上，已經有超過4.5億的活躍購買用戶，每個月在這里進行購物。我們經常會給快速消費品的合作伙伴提出一個問題，是你想要多少人，你能不能夠在你的用戶數后面加一個零？這聽起來很夸張，但事實上，像蒙牛這樣的品牌就在今年的雙11，完成了后面加一個零的挑戰，整個雙11，蒙牛旗艦店以10倍的成交額劃上了一個完美的驚嘆號。
這也提醒所有快速消費品行業的朋友，如果僅僅以4.5億作為一個基數，有多少消費者是屬于你的？你有沒有準備好，在你的目標人群或者你的用戶數后面加上一個零？
品牌建設是所有快速消費品企業的核心任務，因為要創造需求，要創造消費者對于這個品牌的渴望。渴望有了，在哪兒成交呢？你一定要讓消費者去到一個地方成交嗎？
在傳統意義上，大家會想到要么在線上，要么在線下。可是今天，我們希望大家重新思考，渠道的概念到底是什么。渠道對于消費者來講，就是一個他最不受強制性的、以他喜歡的方式來完成購買特定品牌產品的一個場景。他有可能在便利店，為早餐買一個小規格的產品，也可能是為了整個家庭一周的消費去線下的大賣場，也有可能是在天貓旗艦店為自己心儀的品牌囤貨。這些不同的購物場景，如何被有效地覆蓋？這是第一步。
由上圖大家可以看到，整個渠道持續地擴張。基于阿里移動互聯網生態所覆蓋的渠道，已經從最開始的淘寶、天貓持續地擴展到天貓國際。以及大家可能不太熟悉的企業采購和農村淘寶。
誰都知道有6億人住在那里，還有2億在城里工作，十年以前，整個快速消費品行業就已經在考慮如何釋放農村的消費力，但一直未果，為什么？這是我們談到的第二個問題。
除了消費場景可以覆蓋以外，背后的價值鏈能否讓消費者隨時隨地用同樣的價格買到同樣品質的商品？在移動互聯網時代，在阿里所倡導的新零售環境之下，這第一次得到了實現。無論是在街邊的小店通過零售通，還是由我們農村淘寶的拍檔來幫助當地消費者完成購買，它背后的邏輯都是基于互聯網、基于大數據價值鏈的重構來支撐的。
除了讓商品可以流通到這些消費場景以外，還有很關鍵的一點，2017年阿里將會提供更加簡單而透明的方式，幫助品牌商進入到統一的阿里供貨中心，借助菜鳥全國的物流體系，來讓在前端所有的渠道都是可以被品牌方一手掌控的。這意味著什么？這意味著在一個省、一個市之下，原有的物流設施以及庫存，可以史無前例地被更有效地配置，無論是2B去到不同的商店、去到不同的前端渠道，還有2C直接就近發送給附近的消費者，而不是讓包裹滿天飛。
所有的這些都意味著傳統意義上大家想象的，在快速消費品行業里面逐級下沉的渠道邏輯，在這里需要被重新構建。但是在這個構建過程中，相信不同的參與者將會重新找到自己的價值定位，因為最后這樣的變化是消費者驅動的。所有的參與者最后應該有一個共同的目的，是我們如何能夠幫助我們所經營的品牌產品，找到更多消費者，并且讓他以真正一致、合理的價格完成購買，無論他在中國大地上的哪一個角落里。
對于這樣全面的渠道重構和優化的實踐，很多企業，特別是快速消費品領域的領軍企業已經開始嘗試，億滋就是其中一員。
這并不是把一批貨硬塞到每個渠道里面。恰恰相反，大家需要對于不同的渠道所支持的場景里，消費者的行為和需求有更深入的洞察，才會圍繞著這樣的消費者需求來設計合理的商品和營銷規劃。
還有更關鍵的一點，互聯網帶給渠道管理的一個最重要的價值是透明，當整個鏈路變得透明，所有鏈路環節數據化、可以被運營的時候，這意味著所有人可以更加及時、快速地響應具體的消費行為，而不是層層斷裂。在新背景之下，任何消費無論是在小店、農村、線上、賣場，都能夠讓品牌商及時把握，從而能夠讓整個供應鏈得到更加優化的運營和管理。
談完前面的品牌建設和渠道重構，最后這個話題也許是最重要的話題，為什么？是因為有了非常好的營銷和渠道布局，基本上品牌商已經可以做到讓產品隨時隨地觸達消費者，并且可以讓廣告、溝通和互動可以接觸到這些目標人群。
但他們消費的產品是真正與時俱進、有競爭力，可以讓品牌商做到盈利性增長的嗎？產品創新說得容易，做起來很難的。在中國乃至全球，過去幾年時間里，但凡在快速消費品行業玩的朋友們都知道，任何一批新品的上市可能都意味著賭博，意味著巨大的生產線的投入、全國鋪市的投入、人力的消耗、對于現有產品體系可能的沖擊。每一次新品上市，CEO 和 CFO 可能都會坐在那里躊躇不決，對于全球公司是這樣，對于本土公司也是這樣。
我們先說全球公司。大家都知道，在全球，有大量新產品沒有進入中國，為什么很多品牌在過去十年時間里，減緩了全球品牌的引入呢？原因很簡單，是因為在中國上市產品的風險太高。
可是事實上我們發現，天貓國際平臺的出現，史無前例地讓品牌商借助這個平臺，通過自己的官方旗艦店，讓大量沒有與中國消費者謀面的新品牌、新商品，在這里光明正大地試水。通過這樣的試水之后，產生真實的消費結果和背后的數據積累的分析，品牌商可以從容地做出決定，是否要正式地通過無論是進入賣場還是本地建廠的方式，把這樣的產品引入中國。
這在以前是幾乎不可能的，在傳統意義上，要把一個新品牌引入中國，無論是通過專業法規的各項要求，以及整個供應鏈上的改造，所有的準備工作等等，這跟今天一個品牌商所擁有的可能性相比，已經徹底今非昔比了。
那么，對于本土公司呢？實際上是把一個產品從無到有打造出來的這個流程，和這個流程所需要的時間。大家知道一個新產品上市過程中，最耗費時間的是什么？是對于新產品的概念和原形不斷地測試，收集消費者的反饋，再分析、決策，而在這樣的調研所花的時間往往占了大頭，這是為什么很多品牌商需要12個月、18個月甚至24個月準備一個新品的上市。但是大家知道，今天消費者的需求是瞬息萬變的，上市有可能失敗，不上市必定會失敗。
在這張圖上所有的品牌商，是在過去一年時間里已經和阿里的調研團隊展開全面合作的快速消費品公司和品牌。它們的產品研發和市場調研部門和阿里的調研團隊一起，讓傳統品牌商可能耗時12到18個月的流程，最短可以壓縮到僅僅3個月。
這一款伊利的牛奶，它的消費者洞察、概念形成和確定，直到最終正式上市，都與阿里生態息息相關。因為在這里，你可以去洞察目標人群的消費和趨勢，你也可以快速完成與潛在消費者在概念上和包裝上的確認，以及你可以利用在天貓這樣的首發平臺上先行上市后，形成的全國范圍內的消費者數據，來判定什么樣的人群、什么樣的地域是未來全國性上市計劃所需要做出的正確配置和安排。所有這一切達到了一個重要的目的，除了快以外，就是管理未來全國上市的風險，只有這樣才能釋放出來所有快速消費品公司本身創新的活力。
在上圖中，大家可以看到2016年奧利奧做了一件我認為非常牛逼的事情，看起來好像只是一個營銷活動，但事實上整個過程是一個訂單形成的過程，也是一個產品完成設計和定形的過程。
作為一個消費者，進入奧利奧的旗艦店，可以完成自己想要的產品的定制，幾百萬的人可以同時完成這樣一個過程，這是所有快速消費品廠商夢寐以求但一直沒有實現的，今天在天貓已經實現了。更關鍵的是，訂單產生的那一刻，也就是它連通到億滋旗下奧利奧品牌供應鏈的那一刻，億滋管理團隊根據這個訂單進行產品的最終生產和制造。這樣的產品生產完了以后，又會通過剛才我們看到的整個物流供應鏈的鏈路送到消費者手里去。整個流程事實上讓消費者看到的是，未來快速消費品可以怎樣被創造、設計和定形。今天也許定制的是包裝，下一步億滋已經有計劃，定制里面的內容，餅干上的頭像可以是消費者自己的。再下一步，消費者對于配方上的要求和期望，都可以反映在整個柔性供應鏈流程里，這才是更深一步對于快速消費品行業的連通。
在奧利奧完成這樣一個首創之后，大量品牌已經跟進，它旁邊三個朋友是其中三個最近做得相當出色的品牌，既包括在口腔護理方面的歐樂B，也包括樂事，還包括美妝行業的薇姿。
產品創新除了提高速度、降低風險、消費者驅動，所有這些加起來，我希望大家去思考的是，整個產品組合在快速消費品行業里面，它未來可以以什么樣的級數增長，這才是快速消費品行業真正意義上最有價值、也最有盈利性增長的來源，這才是完全有悖于前面我們看到的我叫它數字的假象，所謂的數字假象就是去年10%的增長，今年6%的增長，線下1%的增長。有了這樣的產品創新，加速整個供給側的改革，特別是消費者喜愛的產品供應，這意味著快速消費品行業的容量和可能性，可能是我們過去十年不敢想象也無法去達到的。
最后一個部分，當我們在談業務方面，所有的重構、品牌建設、渠道管理、產品創新，所有的這些重構最終是要靠人來做的。對于快速消費品企業的管理，在組織架構、流程、能力這三個方面，很多企業在2016年已經有了非常明確的方向和切實的行動。
蒙牛2017年做出了重大的組織調整，大家看到的是一個升級之后的電商部門在整個集團層面，來推進企業的商業互聯網化。它再不是簡單意義上消費的職能、單一渠道的職能，而是全面從消費者出發，基于大數據來組織自己的品牌建設、渠道管理和產品創新。
類似蒙牛這樣做出選擇和行動的企業在2016年還有很多，而我們也知道在2017年會有更多快速消費品企業一起來擁抱這樣的變化，因為歸根到底讓所有事情發生的是人，而不是簡單意義上做事的方式。
最后還是回到最開始跟大家談到的，阿里基于前期所有的生態布局，我們有信心、也有非常清晰的定位，能夠基于阿里的大數據、基于uni ID、用消費者運營模式來幫助所有的品牌商，以及所有的品牌商合作伙伴一起來重構品牌建設、渠道管理和產品創新。
當我們一起來重構這些快速消費品企業核心職能和流程的時候，就可以釋放這些企業潛在的創新力和執行力，帶來的將是快速消費品行業前所未有的增長、前所未有的供給，也將是前所未有的機遇，對于每一個在這個行業里的人，無論他是一個品牌商還是服務于這個品牌的渠道商、零售商或服務商，這才是真正意義上的，新零售之下的新快消。
2017年就在眼前，期待所有合作伙伴和我們一起，真正地擁抱新零售帶來的，對于快消行業嶄新的機遇。在2017我們一起啟航，一起共創更加燦爛的、屬于快消行業每一個人的嶄新未來，謝謝大家。
