“我們要重新定義創(chuàng)新。它不僅包括技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新，還應包括商業(yè)模式創(chuàng)新、資源整合創(chuàng)新等內容，不能把創(chuàng)新狹義化。”11月9 日，APEC會議期間，聯想集團董事局主席兼CEO楊元慶作了關于中國創(chuàng)新與全球化的主題演講，并接受了筆者的采訪。
關于創(chuàng)新，楊元慶還強調：創(chuàng)新主體要發(fā)生變化，過去以科研院所為主體，要逐步轉向為以企業(yè)為創(chuàng)新主體，因為后者更接地氣和市場。此外，中國政府在創(chuàng)新中扮演的角色應該是環(huán)境建設與政策引導。
這是源于創(chuàng)新正在發(fā)生地理轉移。他認為，創(chuàng)新正由歐美向中國這樣的新興國家轉移。發(fā)生的背景之一是發(fā)達國家對制造業(yè)的態(tài)度： 制造業(yè)沒有效率后就將制造業(yè)外包，自己專注于技術創(chuàng)新與品牌打造。后來，這些歐美企業(yè)連創(chuàng)新也開始外包。結果由于制造業(yè)外包， 企業(yè)失去了與供應鏈，廣義上是與生態(tài)鏈溝通與接觸的機會，商業(yè)模式的創(chuàng)新失去了可能。但中國企業(yè)抓住了這樣的創(chuàng)新機會。
聯想集團正是這一趨勢的受益者。當創(chuàng)新從歐美向全球轉移，與制造外包亦步亦趨時，聯想集團的全球化正趕上浪潮。聯想集團早期發(fā)展，恰好受到了PC制造業(yè)從歐美向亞太，最后向中國內地遷移的推動。后期，它則受到了PC創(chuàng)新由歐美直接向中國轉移的驅動。兩波臺風，聯想集團都趕到了風口上。
中國式創(chuàng)新
筆者：未來的中國唯改革者進、唯創(chuàng)新者強、唯改革創(chuàng)新者勝，你如何理解這句話？
楊元慶：中國要在未來20年、30年繼續(xù)高速發(fā)展，如果不把自己變成一個創(chuàng)新性的國家，這個目標就難以實現。要實現創(chuàng)新性國家的戰(zhàn)略目標，要準確的理解創(chuàng)新的含義。
首先是創(chuàng)新主體要發(fā)生變化。過去我們更多的是依賴于一些國有科研院所來創(chuàng)新，這樣的創(chuàng)新很大程度上不接地氣，創(chuàng)新的成果得不到市場認可，不是解決用戶痛點的創(chuàng)新。往往這樣的創(chuàng)新得一些獎， 寫一些論文了事。
創(chuàng)新應該轉到讓企業(yè)成為創(chuàng)新主體的軌道上去。政府需要制定公平、透明的市場規(guī)則，能夠保護知識產權，建立良好氛圍鼓勵創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展，讓這些企業(yè)有錢去做創(chuàng)新，既創(chuàng)造出新產品，也有錢把創(chuàng)新產品拿到市場去推廣。
筆者：政府在創(chuàng)新中的職能是什么？
楊元慶：政府應該建立相對好的稅收機制來鼓勵創(chuàng)新企業(yè)去創(chuàng)新。只有這樣，才能夠讓企業(yè)真正成為創(chuàng)新主體。實際上，我覺得中國政府正在這么做，現在也已經看到一些成果。
筆者：創(chuàng)新如何實現，你欣賞的中國式創(chuàng)新有哪些模式？
楊元慶：比如說阿里巴巴，在紐交所創(chuàng)造了200年來最大的IPO，我覺得這是一個創(chuàng)新型的企業(yè)，創(chuàng)新不一定是產品，業(yè)務模式創(chuàng)新也是創(chuàng)新。大家都知道做電子商務更早的是亞馬遜，它們是自己把東西買進來自己再賣出去。阿里巴巴做了不同的業(yè)務模式，它只是搭建一個平臺，讓更多的商家到平臺上賣東西。阿里巴巴幫著去做廣告推廣，當然也向廠商收廣告費，同時如果賣出去東西，公司有營業(yè)額或者利潤的分成。阿里巴巴還創(chuàng)造出了像支付寶這樣的支付工具，幫助買家和賣家建立起信譽的連接。這些都是非常創(chuàng)新的業(yè)務模式。中國 的騰訊、百度也是創(chuàng)新業(yè)務模式的企業(yè)。
聯想的機會
筆者：那么，聯想集團是如何實現創(chuàng)新的？
楊元慶：聯想集團創(chuàng)新是綜合的，先把制造業(yè)做好，把效率這一塊做起來；我們希望能夠建立一個全球的品牌。其次，我們不但自己做品牌，還通過并購的方式去擴大自己的品牌影響力。最近，聯想集團剛剛完成并購IBM x86服務器，并購摩托羅拉移動業(yè)務，這大大幫 助我們加強在發(fā)達國家的品牌影響力。
我們希望聯想集團是一個能夠很好地平衡效率和創(chuàng)新的企業(yè)。
筆者：聯想創(chuàng)新包括哪些方向？
楊元慶：我們在兩個方面不斷創(chuàng)新。一方面是技術和產品，一方面業(yè)務模式。技術和產品里，最值得談的是多模式產品。可能大家知道蘋果發(fā)明了平板電腦。但大家也許不知道，在平板電腦發(fā)明之后，我們發(fā)明了多模式筆記本，那就是 YOGA家族產品。現在的平板電腦市場增長逐漸放緩，多模式筆記本電腦產品的誕生也是重要因素之 一。
除了產品和技術，聯想集團在業(yè)務模式上也在不斷地創(chuàng)新。過去戴爾的直銷模式十分風行，我們很好地研究了它，而不是一味地拷貝它。結果聯想集團創(chuàng)造出了雙模式的方式。對于關系型用戶，我們用戴爾的直銷模式。對于交易型的用戶，我們用交易型的業(yè)務模式。憑 借雙模式的靈活運用，我們在PC領域里面成功擊敗了戴爾。
筆者：在移動互聯網產品市場，聯想創(chuàng)新的做法有哪些變化？
楊元慶：現在手機領域面向普通消費者，行業(yè)誕生了新的直銷模式或者是online模式，我們也在不斷的學習，變革原有的業(yè)務模式。 聯想最近會成立一間圍繞互聯網來開展業(yè)務的全新子公司。大家不要以為我們只是做在線銷售，我們還要做在線的產品，做能夠通過互聯網提供服務的產品。
筆者：中國企業(yè)創(chuàng)新與歐美有何不同？
楊元慶：過去歐美的一些企業(yè)，他們在生產制造方面已沒有效率，所以就把生產制造都外包給了中國的公司，尤其是臺灣的一些制造業(yè)企業(yè)。歐盟企業(yè)專門去做品牌，做創(chuàng)新。但有些企業(yè)可能到后來不但是制造外包，連創(chuàng)新也外包，沒有制造就失去了和上游供應商的聯系，尤其是跟零部件廠商的聯系，這種做法結果往往自身失去了創(chuàng)新的火花。
問道全球化
筆者：在完成了x86服務器和摩托羅拉的并購以后，聯想集團在國際市場拓展上有何計劃？
楊元慶：其實聯想集團已經是一家非常國際化的公司了。從業(yè)務來講，我們只有36%的業(yè)務在中國，60%多的業(yè)務在海外。在過去兩年里，聯想集團在中國的業(yè)務增長不如海外快，尤其是不如歐洲、中東、非洲的增長。
我們的管理團隊和文化也是非常多元化和國際化，這為我們進一步并購企業(yè)打下了良好基礎。并購已經是聯想的核心競爭力之一，所以我們才敢同時完成兩個那么大的并購交易。
過去我們花了十幾億美金買了IBM的PC，這次我們花了50億美金買了IBM x86服務器業(yè)務和摩托羅拉移動業(yè)務，就是因為我們國際化的管理能力已經到了一個比較完善的程度。我們要借助于這兩個并購，使得智能手機業(yè)務也形成全球化的布局，使得服務器業(yè)務也形成 全球化布局，這個也契合聯想的發(fā)展戰(zhàn)略。
聯想集團的智能手機業(yè)務要“三步走”，首先是“贏在中國”，這已經做到了，我們連續(xù)10個季度在中國市場上排名前兩位。第二步是要拓展新興市場，我們現在拓展了40多個國家。上個季度，在中國以外的市場，聯想集團智能手機的銷售額已經占到了三分之一。
最后一步，聯想集團要拓展成熟市場。拓展成熟市場，如果沒有專利和品牌，企業(yè)就寸步難行，所以買下摩托羅拉移動業(yè)務。聯想和摩托羅拉加在一起，覆蓋了全球所有重要的市場。其中摩托羅拉在北美、拉美和歐洲、印度都有很好的業(yè)務基礎以及很高的市場份額。在 美國，上個季度，摩托羅拉第一次達到了10%的份額。在巴西，摩托羅拉是僅次于三星的第二大智能手機的廠商。
筆者：今年，聯想集團通過海外收購來獲得專利，專利保護為何變得越來越重要？
楊元慶：在歐美市場，知識產權保護有更完善的體系，如果你侵權，別人可以去告你，法院可以罰你一大筆錢。過去幾年，三星和蘋果之間的官司，大家都很清楚。在中國，國家層面也越來越強調知識產權的重要性，只不過現在知識產權的官司怎么打，法律界專家還需 要培養(yǎng)，我們還有一段路要走。
